Pour vous permettre de prospérer dans ce monde nouveau, un CFO doit élargir son rôle de Gardien de l’entreprise. Les CFO doivent se considérer comme la force motrice des efforts de l’entreprise pour maîtriser une complexité grandissante, tout en incorporant les comportements et les systèmes nécessaires à la défense contre les menaces, existantes et émergentes, envers la continuité des opérations.

Des entreprises de toutes les tailles comptent sur leurs directeurs financiers pour développer des systèmes de contrôle interne et assurer la conformité des finances envers la fiscalité et les organismes de réglementation. L’entrepreneur et les principaux intervenants navigueront mieux l’avenir s’ils veillent à ce que leur directeur financier soit responsable de l’optimisation de l’intégrité de l’information générale de l’entreprise, et de l’élargissement du cadre de conformité.

L’accomplissement réussi de ce mandat plus étendu exigera du CFO qu’il renforce sa collaboration et son partenariat avec les autres dirigeants fonctionnels. Cette réussite dépendra également de l’intensité avec laquelle l’équipe de dirigeants s’engagera à perfectionner sa capacité à convertir l’information en idées et perspectives. Il existe deux initiatives que votre CFO peut prendre pour créer une meilleure visibilité des opportunités liées à l’information, ainsi que des enjeux de conformité potentiels.

Maîtrise de la transformation numérique

La récente pandémie a accéléré la transformation numérique de toutes les entreprises.  Au cours de l’année dernière, il est devenu évident que les entreprises qui veulent réussir doivent constamment adopter des technologies émergentes pour exploiter les opportunités offertes par la numérisation. Les entreprises qui choisissent les bonnes solutions réussiront à transformer la promesse d’une meilleure information en une augmentation des recettes et une réduction des coûts.

Il est probable que votre entreprise s’apprête à investir davantage dans la technologie.  Les dirigeants d’entreprises doivent, bien entendu, s’appuyer sur leurs conseillers en technologie et sur leur connaissance du marché pour stimuler une transformation numérique; cependant, la contribution du CFO ne devrait pas être négligée. Les entrepreneurs et les CEO devraient encourager un partenariat entre leur conseiller en technologie et leur conseiller financier afin de s’assurer que le processus de sélection de technologie soit suffisamment rigoureux et complet.

Les décideurs désirent souvent une plus grande quantité d’information; cependant, il n’y a aucune garantie que cela mène à prendre de meilleures décisions. Dans la plupart des organisations, c’est l’équipe financière qui possède le plus d’expérience dans l’assimilation de larges quantités d’information, et dans la structuration de cette information afin de faire des recommandations. Le fait d’encourager une collaboration entre le personnel financier et vos responsables du marketing numérique favorisera une information plus uniformisée, plus précise, et plus exploitable.

Création d’une culture de la conformité

La réalité est que les discussions concernant la « conformité » se trouvent en bas de la liste des choses qui enthousiasment la majorité des gens, et constituent rarement la force motrice derrière la plupart des CEO ou des propriétaires exploitants. Pour les équipes financières et opérationnelles, la conformité n’est peut-être pas leur première passion; cependant, leur réussite fonctionnelle dépend directement des processus garantissant que les exigences de conformité sont tangibles et respectées. Les enjeux liés à la conformité ont pris de l’ampleur dans un monde post-pandémie. Le fait que les travailleurs accèdent à distance aux systèmes de l’entreprise et aux données confidentielles met plus d’emphase sur la protection de l’information des clients et sur le respect des pratiques internes.

Il n’est pas surprenant que la première étape de la création d’une culture de la conformité passe par l’équipe dirigeante. Pour la plupart des entreprises, le choix de confier les responsabilités de cette culture de la conformité au CFO renforcera, auprès des employés, l’engagement de l’organisation envers un cadre général de conformité bien établi. Votre CFO devrait apporter une mentalité de conformité à l’entreprise. Il est tout aussi important qu’il propose des méthodes éprouvées pour instaurer des systèmes de conformité.

Lorsque les composants initiaux de l’engagement des dirigeants et de la responsabilité des cadres supérieurs sont en place, le CFO peut travailler avec ses collègues pour introduire trois éléments supplémentaires qui se sont avérés efficaces dans le domaine de la conformité financière. Ces éléments sont la Visibilité, la Révision et les Mesures correctives. Ces trois éléments se sont révélés indispensables à tous les dirigeants financiers pour présenter un cadre de conformité fiable aux autorités fiscales, aux organismes de réglementation, et aux intervenants financiers.

Diligence raisonnable

L’acheteur potentiel passe par un processus dénommé la diligence raisonnable. L’acheteur est habituellement accompagné d’un bon nombre d’analystes, de comptables et d’avocats, parfois d’un conseiller spécialiste du secteur.

Il s’agit généralement d’une vérification très approfondie de tous les secteurs de l’entreprise. La vérification demande du temps et est stressante, car tout survient alors que vos activités commerciales se poursuivent encore. Il est primordial de procéder à une préparation exploratoire, cela réduira la charge de travail, donnera confiance à l’acheteur, réduira les frais professionnels, et les tentatives pour faire réduire le prix offert seront moins probables.

L’acheteur doit savoir si ce qu’on lui a montré est soutenu par des faits. Ils recherchent toute omission dissimulée et vérifient si les espoirs et les attentes de bénéfices futurs sont réalistes. Bien que la diligence raisonnable s’apparente à une vérification, elle est bien plus complète et onéreuse.

La salle d’informations est le point de départ de la diligence raisonnable. C’est un endroit où est colligé tout ce qui est pertinent au passé, au présent et à l’avenir de l’exploitation de l’entreprise. Les données couvriront habituellement au moins :

• Les statuts constitutifs et les registres de procès-verbaux
• Les titres de propriété et les baux, les certificats en matière d’incendie, les rapports environnementaux Enregistrement des droits de PI : brevets et marques de commerce
• Fiches techniques de produits
• Registres des immobilisations corporelles Assurance : propriété, responsabilité patronale, fiabilité du produit, véhicules, continuité des opérations, etc.
• Contrats auprès des clients et des fournisseurs Accord avec les débiteurs et les créanciers, et recherche de dénonciations
• Contrats des employés et détails, notamment le régime de retraite et les indemnités de départ
• Rapports réglementaires et de gestion des trois dernières années, les budgets et les prévisions Lettres d’avis de vérifications et recommandations Politiques et procédures détaillées de comptabilité
• Déclarations de retenues à la source, de TPS/TVQ/TVH et d’impôts des sociétés, et toute visite de conformité ou vérification de l’ARC
• Comptes bancaires, prêts, hypothèques, devise étrangère (ou couverture) et exposition aux taux d’intérêt
• Engagements et passifs éventuels

Selon la nature de l’entreprise, il peut y avoir d’autres éléments.

Pour terminer, ne sous-estimez pas la pression qui repose sur vous et votre équipe de direction, ni les ressources nécessaires, principalement financières.

Il faut une compréhension approfondie de l’entreprise pour décider ce qui doit ou non être conservé dans une salle d’informations sécurisée et énormément de temps passé à numériser des documents ou à copier des dossiers pour mettre une telle salle en place. La préparation d’un dépôt d’archives au fil des ans pour tous ces documents (en copies numériques, car la salle d’informations deviendra en fin de compte une salle virtuelle en ligne) devrait être part intégrante d’un processus de planification de sortie.

La constitution d’une salle d’informations déterminera quels documents n’existent pas et quelles copies manquent à l’appel, en plus d’être une préparation à un processus de diligence raisonnable. Cet exercice met aussi en évidence les secteurs qui ont besoin d’attention, peut- être qu’un bail doit être revu ou un droit de PI, enregistré.

En tant que tel, le processus de vente peut gêner le personnel, et toute activité hors du commun peut préoccuper et faire courir des rumeurs. Une colligation discrète de données deviendra une pratique acceptée alors qu’un brouhaha d’activités pour rechercher de la documentation manquante déconcentrera principalement la main-d’œuvre du bureau.

Pour terminer, ne sous-estimez pas la pression qui repose sur vous et votre équipe de direction, ni les ressources nécessaires, principalement financières. Quiconque a déjà passé par ce processus pourra vous dire qu’il n’aurait jamais pensé que cela serait si onéreux.

Mettre l’accent sur le processus de vente représente un vrai danger, vous pourriez laisser de côté l’exploitation de l’entreprise. Il serait peut-être préférable de faire appel à un professionnel pour gérer le projet de transaction à l’interne afin de réduire les répercussions sur l’équipe de direction.

Ce ne sont pas toutes les offres commerciales qui se concrétisent. Le pire scénario pour une équipe distraite est de voir l’entreprise s’effondrer, puis de devoir résister au contrecoup émotionnel de l’échec d’une vente, principalement après s’être ajusté à un changement éventuel de propriétaire et de gestion.

« Une sortie réussie peut être très gratifiante; la planification est primordiale pour maximiser ce résultat. »

Une gestion précaire du flux de trésorerie peut entraîner des problèmes substantiels, même pour les entreprises les plus rentables. À moins de déterminer la cause des problèmes de flux de trésorerie de l’entreprise et d’y remédier, et de mettre en place des systèmes de gestion, l’entreprise court un très grand risque d’échec.

La dure vérité est que, sans liquidités, une entreprise sera incapable de s’acquitter de ses obligations en matière de paie, de payer ses fournisseurs et ses créanciers et, dans le pire des cas, sera forcée d’interrompre toute activité commerciale.

Sans stratégie bien définie et bien encadrée pour éviter de rencontrer des problèmes de trésorerie, ni plan permettant d’améliorer le flux de trésorerie si de tels problèmes surgissent, plusieurs entreprises seront en difficulté, y compris la vôtre.

Dans un premier temps, nous allons découvrir les principales causes de problèmes de flux de trésorerie dans une entreprise.  Lors de notre prochaine article, nous couvrirons comment un CFO à temps partiel peut vous aider à éviter ou à résoudre les problèmes de flux de trésorerie et à prévenir une récurrence.

INTRODUCTION

Peu importe si votre produit ou votre service est incroyable, votre part de marché est plus importante que celle de vos concurrents, votre équipe est très productive ou si vous avez un flux constant de nouveaux clients, votre entreprise risque de disparaître si vous n’avez pas une bonne emprise sur le flux de trésorerie.

Vous pouvez croire que votre entreprise est préservée du danger en raison de sa très forte croissance,
mais vous avez tort : une expansion peut aviver les problèmes entraînés par une gestion précaire du flux de trésorerie.

L’argent est l’oxygène nécessaire à toute entreprise. Sans un apport constant, l’entreprise ne peut pas survivre.

Cette notion s’applique même si une entreprise est rentable. Bill McGuiness, consultant en affaires,
explique : « La plupart des entreprises sont rentables au moment de la faillite, c’est une triste réalité¹ ».

Sans stratégie clairement définie et bien encadrée pour éviter de rencontrer des problèmes de trésorerie, ni plan permettant d’améliorer le flux de trésorerie si de tels problèmes surgissent, plusieurs entreprises seront en difficulté, y compris la vôtre.

La gestion du flux de trésorerie ne constitue pas une solution à court terme à un problème. Elle doit plutôt partie intégrante de l’entreprise.

Elle s’apparente à une police d’assurance interne pour votre entreprise. Prendre à bras-le-corps son revenu et ses dépenses, et comprendre où l’on se situe, aussi bien aujourd’hui que dans les mois et les années à venir, vous apporte, et apporte au reste de l’équipe de direction, un sentiment de clarté et une certaine tranquillité d’esprit.

Cela facilite aussi la planification et la prise de décision pour vous et votre équipe.

Pour y parvenir, vous devez analyser le flux des rentrées et des sorties d’argent de l’entreprise et le gérer sur une base hebdomadaire, mensuelle et annuelle. Vous devez également prévoir le flux de trésorerie pour une période d’au moins trois mois, de sorte que vous et votre équipe de direction soyez conscients de l’arrivée éventuelle d’insuffisances de liquidités. Ces prévisions vous permettront de couvrir vos besoins
en fonds deroulement.

Vous pouvez alors maintenir l’entreprise saine et résiliente.

Principales raisons des problèmes de flux de trésorerie

Fondamentalement, vos problèmes de flux de trésorerie proviennent probablement de l’une ou de plusieurs de ces raisons :

Délais de paiement de client
Selon un rapport de 2015 publié aux États-Unis par Taulia Inc., « pour la plupart des répondants, le délai moyen de recouvrement des comptes clients varie de 30 à 40 jours, et plus de 25 % des fournisseurs attendent leur paiement plus de 40 jours.

Les fournisseurs de petites entreprises attendent de plus en plus longtemps pour être payés après la livraison
des biens. Cette tendance influence grandement leurs exploitations. Le flux de trésorerie est l’une des principales préoccupations des petites et moyennes entreprises de nos jours. Selon le magazine Forbes, le manque de fonds de roulement à portée de main est la principale raison de l’échec de plusieurs petites et moyennes entreprises.

Pour combler cette lacune, les fournisseurs empruntent souvent, entre des paiements, à des taux onéreux,
et cette solution ne fonctionne uniquement que s’ils peuvent être admissibles à un prêt. D’une perspective plus globale, un délai de paiement nuit à la santé financière de la chaîne d’approvisionnement². »

Similairement au R.-U., selon un rapport publié par Bacs Payment Schemes Ltd (Bacs)³, plus des trois quarts des répondants (76 %) sont obligés d’attendre au moins un mois au-delà des modalités convenues au contrat avant d’être payés. Par conséquent, les entrepreneurs doivent prendre des décisions difficiles pour joindre les deux bouts. Près de 20 % des directeurs d’entreprise ayant souffert des délais de paiement ont affirmé avoir accepté une réduction de salaire afin de conserver de la liquidité au sein de leurs entreprises.

Plus d’un quart (26 %) utilisent leurs lignes de crédit pour joindre les deux bouts et un entrepreneur sur dix fait face tous les mois à un ou plusieurs des défis ci-dessous :

Près de 23 % des entrepreneurs indiquent qu’un délai de paiement les oblige à retarder le paiement de leurs propres fournisseurs.

Recouvrement déficient des clients
Plusieurs entreprises n’envoient pas assez rapidement les factures. La situation s’aggrave quand il est question de relancer les entreprises ayant des factures impayées.

Si tel est le cas pour votre entreprise, il est important de réaliser que toute vente a déjà entraîné des charges sur les plans de la main d’œuvre, de l’achat des matières premières, de l’entreposage, de la publicité, etc. Si vous ne recouvrez pas ce qui vous est dû, votre situation sera pire que si vous n’aviez jamais effectué cette vente.

Nolan Bushnell, un entrepreneur américain, se plaît à répéter qu’une vente est un cadeau au client jusqu’à l’encaissement de la somme due⁴.

Coûts fixes trop élevés
Pour survivre, une entreprise doit générer plus de revenus que de dépenses pécuniaires. Si non, la survie à long terme est peu probable.

Trois des coûts fixes (dépenses) les plus importants d’une entreprise sont probablement la paie, les dépenses en capital (équipement, matériel et usine) et les charges de bureau.

Prix trop bas
Il est assez courant que les entreprises établissent leurs niveaux de prix au bas de la gamme afin d’essayer de capturer des clients.

Si les dépenses augmentent, les marges bénéficiaires s’en trouvent réduites. Cependant, si les entreprises haussent leurs prix, ils risquent de décourager les clients qui se sont habitués aux bas prix.

Volume de ventes trop faible
Une des approches de plusieurs entrepreneurs face à un faible volume de ventes est de se lancer à la recherche de nouveaux clients. Cette approche entraîne inévitablement davantage de dépenses, car on doit faire de la publicité et du marketing pour attirer ces nouveaux clients.

« Cette forme de financement est une affaire en or pour le client. La somme est habituellement sans contrepartie ni intérêts et le client peut rembourser la dette bien au- delà des modalités de crédit convenues s’il le veut », indique-t-il.

« Qui plus est, à l’opposé des prêts bancaires, le client passe rarement par une évaluation quelconque de son crédit pour obtenir ce crédit généreux et presque illimité. » Il existe une autre approche plus rentable de stimuler les ventes. Il s’agit d’inciter vos clients actuels ou inactifs à dépenser davantage et plus fréquemment.

Modalités de paiement trop généreuses
Si vos modalités de paiement sont excessivement généreuses (disons de 60 à 90 jours au lieu de 30), vous percevrez que votre entreprise aura toujours à compenser l’insuffisance de liquidités.

Permettre aux clients de payer les produits et les services en arriérés est semblable à offrir à ces entreprises des prêts à court terme sans contrepartie, explique John Toppin, MA, FCA, conseiller financier⁵.

Multiplication des opérations de compte
La multiplication des opérations de compte survient quand l’entreprise connaît une forte croissance (qui oblige à investir davantage en stock, équipement,
édifices, personnel, etc.), sans avoir le fonds de roulement correspondant à cette croissance.

Trop de créances irrécouvrables
Même quelques créances irrécouvrables peuvent être suffisantes pour mettre en péril l’entreprise. C’est pour cette raison qu’il est mieux de ne pas trop compter sur un ou deux gros clients.

Trop d’inventaire obsolète
Un inventaire obsolète peut immobiliser vos réserves de liquidités et vous empêcher d’acheter de l’inventaire plus à jour. Si tel est le cas, vous devriez trouver des façons d’en disposer aussi rapidement que possible.

Ne manquez pas la seconde partie de notre article et découvrez comment un CFO à temps partiel peut vous aider à gérer votre fond de roulement!

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1 « Cash Rules: Learn and Manage the 7 Cash flow Drivers for Your Company Success ». McGuiness, Bill. The Kiplinger Washington Editors, Inc., 2000.

2 « Empowering Suppliers, Insight into What Suppliers Use, Want and Expect from early Payment Programs ». Livre blanc de Taulia. T1 2015.

3 « Late payments are forcing businesses to make tough decisions ». Bacs, www.bacsservices.co.uk. 16 février 2015.

4 « Finance for the Non-Finance Manager ». Siciliano, Gene. McGraw-Hill Companies, Inc. 2003.

5 « Cash Flow: Advice For Business Owners And Finance Managers ». Toppin MA FCA, John. Nomizon Business Publishing, édition Kindle, 30 sept. 2014.

Dans notre article précédent, nous avons établi l’importance de créer un plan d’affaires et présenté les avantages qu’il était possible d’en retirer.  Dans cet article, nous allons aborder les principaux éléments du plan d’affaires et indiquer comment un CFO à temps partiel peut vous aider à le préparer et le mettre en oeuvre.

Principaux éléments d’un plan d’affaires

Les renseignements financiers sont les informations les plus importantes d’un plan d’affaires. Les prévisions financières doivent inclure les projections de flux de trésorerie pour les 12 prochains mois ou plus. Il faut également fournir les estimations mensuelles de ventes et de coûts pour démontrer un fonds de roulement propre suffisant ou que vous avez compris que vous aurez besoin de financement supplémentaire.

Il faut expliquer toutes les hypothèses du plan d’affaires, en tenant compte des meilleurs et des pires scénarios, étayer les risques éventuels et préciser comment l’entreprise composera avec ces risques.

Sections d’un plan d’affaires

• Sommaire de gestion
  Le sommaire de gestion est habituellement la première section de tout plan d’affaires et fournit un aperçu condensé de la nature de l’entreprise ainsi que de la façon dont l’entrepreneur s’y prendra pour atteindre ses objectifs.  Dans le cas d’une recherche de financement, le plan doit décrire les modalités de financement et la somme nécessaire.  Il est préférable de rédiger cette section à la toute fin du plan d’affaires en ne dépassant pas les 1 400 mots.
• Description de l’entreprise
  La description est semblable à un plaidoyer ou un argumentaire éclair un peu plus long. Elle englobe les antécédents de l’entreprise, ses objectifs et comment l’entreprise prévoit répondre aux besoins ou aux désirs du marché ciblé, sans oublier d’expliquer également l’avantage concurrentiel.
• Analyse de marché
  Le plan d’affaires présente également l’analyse du marché, sa taille et la croissance escomptée, de même que les participants du secteur, les modèles de distribution, concurrentiel et d’achat et les principaux concurrents.
• Organisation et gestion
  Dans cette section, le plan décrit l’équipe de gestion et comment l’entreprise prévoit combler les postes vacants, la structure organisationnelle, le conseil d’administration et les ressources humaines prévues.
• Gamme de services ou de produits
  Cette section décrit les produits ou les services et toute information relative aux droits d’auteur connexes ou aux activités de recherche et de développement.
• Commercialisation et ventes
  Le plan explicitera la stratégie de commercialisation, notamment la structure de prix et les promotions, ainsi que la stratégie de ventes, y compris les prévisions, les programmes et les techniques de vente. Cette section comprend également les coûts, les services et le soutien nécessaires à l’offre.
• Projections financières
  Cette section met en évidence les attentes financières de l’entreprise pour les trois à cinq prochaines années. Elle doit comprendre les états financiers projetés, le flux de trésorerie escompté et l’analyse du seuil de rentabilité de même que les principaux indicateurs et ratios financiers.  Il faut être aux aguets et ne pas gonfler les chiffres et les attentes pour obtenir du financement. Cela ne fera que nuire plutôt que d’aider à obtenir ce financement.
• Demande de financement
  Dans le cas d’une demande de prêt ou de capitaux, le plan d’affaires doit inclure une demande officielle de financement qui indiquera, en détail, la somme demandée maintenant et les sommes nécessaires projetées.

Comment un CFO à temps partiel peut-il vous aider à préparer un plan d’affaires et le mettre en œuvre?

The CFO Centre mettra à votre disposition un CFO très expérimenté ayant déjà travaillé pour de grosses entreprises, et ce, pour une fraction du coût associé à l’embauche d’un CFO à temps plein. Autrement dit, vous aurez :

• l’un des meilleurs CFO au Canada qui travaillera avec vous à temps partiel;
• une équipe de soutien locale composée des CFO les plus compétents;
• une équipe nationale et internationale de collaborateurs composée de CFO de premier plan prêts à partager leurs pratiques exemplaires (la puissance de centaines de CFO); et
• un accès à nos réseaux national et international de clients et de partenaires.

Avec tout ce soutien et cette expérience à votre portée, vous obtiendrez de meilleurs résultats plus rapidement. Lors de prises de décision, vous serez plus confiant et mieux informé. Après tout, vous aurez accès au soutien et au conseil de spécialistes chaque fois que vous en aurez besoin.

• explorer des occasions pour effectuer des études de marché efficaces afin de favoriser l’innovation et le développement de nouveaux produits et de canaux à commercialiser et à intégrer aux procédures opérationnelles;
• déterminer les principaux acteurs dans l’entreprise;
• cerner les lacunes sur le plan des compétences dans l’entreprise;
• convenir de structures d’incitatifs financiers afin de conserver et de motiver les membres les plus importants de l’équipe;
• cerner cinq indicateurs clés pour déterminer l’évolution de l’entreprise;
• convenir de la stratégie de sortie ou de relève;
• élaborer un message clair et cohérent (vision, mission, raison d’être) au personnel et aux clients;
• travailler avec l’équipe de direction pour s’assurer que les objectifs de chaque service sont alignés sur la stratégie d’ensemble;
• convenir d’un ensemble d’objectifs (qui, quoi, quand) pour tous les chefs de service;
• mettre en œuvre un protocole d’imputabilité pour tous les membres du personnel;
• déterminer une méthodologie permettant à l’équipe de direction de corriger régulièrement le cap lorsqu’un changement de stratégie est requis;
• convenir de la délégation des pouvoirs aux chefs des services afin de répartir les responsabilités dans toute l’entreprise et de libérer le PDG ou l’entrepreneur;
• créer un circuit de rétroaction afin de partager régulièrement les objectifs stratégiques avec le personnel;
• élaborer un ensemble d’indicateurs clés de performance (ICP) pertinent et un système permettant un suivi (quotidien, hebdomadaire, mensuel, annuel) et une production de rapports réguliers;
• élaborer une structure fiscale efficace à long terme pour l’entreprise et les employés clés; et
• déterminer les principaux fournisseurs et conseillers sous-traitants et, en particulier, les personnes-ressources dans le domaine des finances d’entreprise.

Ce processus insufflera un sentiment profond de confiance, à la fois dans l’équipe de direction et dans le reste de l’entreprise.

Conclusion

La mise en œuvre d’un plan d’affaires ou d’une feuille de route à jour dans votre entreprise vous procurera un sentiment de contrôle que vous ressentirez peut-être pour la première fois depuis le lancement de votre entreprise.

Le plan d’affaires et la méthodologie utilisée pour le mettre à jour élimineront une bonne part de confusion de vos procédures opérationnelles. Les nouveaux projets soulèvent toujours de nouveaux défis, mais vous aurez désormais un cadre approprié pour toutes les prises de décision.

Le plan vous présente les détails de la délégation des responsabilités à votre équipe et vous permet de créer un peu d’espace dans votre propre milieu pour développer votre entreprise, avec les conseils et la rétroaction continus de votre CFO à temps partiel.

Vous en aurez fini avec le chaos et vous entrerez dans un milieu de travail plus serein où chaque engrenage du système dans son ensemble fonctionne en harmonie.

Les dangers potentiels auront été cernés à l’avance et réglés avant de devenir impossibles à gérer. Vous pourrez passer d’une culture de l’urgence à une culture de prévention, et tous les membres de votre équipe, et probablement vos clients aussi, en ressentiront les bienfaits.

Ne laissez pas la réussite à la chance!

Obtenez une aide spécialisée pour préparer le calendrier de mise en œuvre de votre organisation maintenant. Pour organiser un appel gratuit avec un de nos CFO à temps partiel, voici nos coordonnées :

tél. : 514-616-7950
adresse courriel : [email protected] www.lecentrecfo.ca