Analyse des risques de l’entreprise – Partie II

July 15, 2020 by

Comment un CFO à temps partiel pourra-t-il mener une analyse des risques de votre entreprise?

The CFO Centre mettra à votre disposition un CFO très expérimenté ayant déjà travaillé pour de grosses entreprises, et ce, pour une fraction du coût associé à l’embauche d’un CFO à temps plein.

Autrement dit, vous aurez :

l’un des meilleurs CFO au Canada qui travaillera avec vous à temps partiel;
une équipe de soutien locale composée des CFO les plus compétents;
une équipe nationale et internationale de collaborateurs composée de CFO de premier plan prêts à partager leurs pratiques exemplaires (la puissance de centaines de CFO);
un accès à nos réseaux national et international de clients et de partenaires.

Avec tout ce soutien et cette expérience à votre portée, vous obtiendrez de meilleurs résultats plus rapidement. Lors de prises de décision, vous serez plus confiant et mieux informé. Après tout, vous aurez accès au soutien et au conseil de spécialistes chaque fois que vous en aurez besoin.

Entre autres, votre CFO à temps partiel travaillera en étroite collaboration avec vous pour vous décharger du fardeau de la conception de la feuille de route de l’entreprise.

Bien que notre processus de révision révélera des points faibles pour lesquels vous aurez besoins d’aide, notre approche proactive nous permettra de cerner les secteurs où nous pouvons le mieux vous aider. En d’autres termes, nous ne nous attendons pas à ce que vous nous révéliez ce dont vous avez besoin, car vous serez encore la personne obligée de vous atteler à cette tâche. Nous utilisons une méthodologie détaillée pour nous assurer de tout découvrir.

Votre CFO à temps partiel travaillera avec vous pour comprendre le profil de risque de votre entreprise et des actionnaires. Lorsqu’un trop grand nombre d’initiatives sont lancées ou mises en œuvre en même temps, cela peut causer des problèmes.

En gérant le profil de risque de l’entreprise et des actionnaires, l’entreprise dans son ensemble peut être alignée et fonctionner comme une seule unité, plutôt qu’un ensemble de parties individuelles.

En fait, il s’agit d’un des rôles les plus essentiels de toute entreprise, et votre CFO à temps partiel vous appuiera et vous guidera dans ce processus.

Nous comprenons intimement chaque risque auquel est confrontée l’entreprise en croissance. Ainsi, nous pouvons vous aider à bâtir une entreprise plus solide en vous aidant à vous frayer un chemin dans le cycle de croissance de votre entreprise. Nous sommes confiant que vous disposerez des outils nécessaires pour relever les défis au fur et à mesure qu’ils se présentent à vous.

Lorsque notre CFO à temps partiel examine les risques de votre entreprise, il travaille également avec vous pour :

cerner les prochains secteurs à risque à la grandeur de l’entreprise, et partager ces informations avec les employés clés;
ajouter les secteurs à risque élevé dans le plan de développement;
tester les suppositions pour découvrir des faiblesses dans le plan de développement;
évaluer d’autres scénarios et approches pouvant mener à une amélioration des résultats;
songer à des plans d’urgence en cas de problème;
présenter des prévisions basées sur les analyses de risques;
donner plus de crédibilité à votre entreprise (avec un CFO à temps partiel de haut calibre dans votre équipe, les bailleurs de fonds et les autres tiers considéreront que votre entreprise présente un risque moins élevé);
agir comme confident pour discuter des plans d’avenir et les critiquer;
faire la liaison avec les bailleurs de fonds lorsque les circonstances changent;
tester l’efficacité de votre marketing;
tester l’efficacité de vos processus opérationnels;
déterminer les secteurs problématiques avant qu’ils ne deviennent impossibles à gérer;
corriger rapidement les erreurs avant qu’elles ne deviennent trop coûteuses;
élaborer des programmes d’incitatifs pour le personnel afin de réduire le risque de perdre des membres clés de l’équipe. Après tout, il est coûteux de remplacer des employés. Selon Oxford Economics et Unum, un fournisseur de services de protection du revenu, le coût moyen pour remplacer un membre du
personnel ayant quitté un poste est de 56 000 $;
vous aider, vous et vos chefs de service, dans le processus de mise en œuvre;
protéger votre propriété intellectuelle, y compris vos brevets;
mettre en œuvre des stratégies de couverture lorsqu’il y a un risque financier, notamment un risque
lié aux taux de change et aux taux d’intérêt;
améliorer le ressourcement pour renforcer la performance;
réorganiser l’entreprise au fur et à mesure que le paysage concurrentiel change;
améliorer les relations avec la clientèle lorsqu’elles représentent un risque pour l’entreprise;
utiliser notre propre expérience et l’expérience de l’ensemble de l’équipe du Centre CFO, et de son réseau élargi de contacts, pour vous entourer de la meilleure équipe possible;
vous aider à atteindre l’équilibre travail/famille que vous visez (une planification rigoureuse est cruciale pour libérer du temps et de l’énergie);
vous guider dans les étapes de développement de l’entreprise afin que vous sachiez à quoi vous attendre et comment faire face aux changements;
vous aider à créer une feuille de route claire pour déléguer les responsabilités et les tâches afin de libérer du temps et de l’espace pour développer l’entreprise;
aider à communiquer les objectifs de l’entreprise à votre famille, au besoin (la présence d’un tiers qui comprend les besoins et les préoccupations de votre famille peut souvent aider);
concevoir une structure de rapports qui sert de système d’alerte précoce pour les problèmes;
travailler en liaison avec les avocats pour comprendre les modifications possibles à la législation et assurer la conformité;
examiner les couvertures d’assurance actuelles et s’assurer que vous êtes pleinement couverts si les choses tournent mal;
étudier des stratégies de couverture pour emprunter de l’argent à l’étranger pour financer, par exemple, des filiales outremer;
réduire votre risque personnel en recherchant d’autres types de garanties ou de financement.

Conclusion

En affaires, il est toujours impossible d’éliminer le risque et les inquiétudes, mais il est possible de créer un cadre de travail et de mettre en œuvre des systèmes qui réduisent votre exposition aux risques. Ainsi, vous pourrez mieux vous concentrer sur le développement de votre entreprise.

Savoir que vous avez établi un cadre de travail pour atténuer les risques signifie que vous pouvez vous libérer et épargner votre énergie mentale.

Abaissez le risque aujourd’hui!

Laissez un des CFO à temps partiel du Centre CFO vous aider avec l’analyse des risques. Pour planifier votre appel individuel gratuit avec un de nos CFO à temps partiel, voici nos coordonnées :
tél. : 514 906-8839
adresse courriel : [email protected]
www.lecentrecfo.ca

Analyse des risques de l’entreprise

July 1, 2020 by

L’analyse des risques est une part essentielle du processus de planification. Elle dévoile tous les dangers cachés qui préoccupent inconsciemment le propriétaire, mais qui n’ont pas été examinés ni documentés attentivement de façon consciente.

Mener une analyse des risques et les revoir régulièrement procurent d’énormes avantages à une entreprise. Dans cet article en deux parties, nous verrons:

Quels risques planent sur votre entreprise?
Comment effectuer une analyse des risques?
Comment un CFO à temps partiel pourra-t-il mener une analyse des risques de votre entreprise?

Une compréhension erronée des risques planant sur votre entreprise pourrait la mettre à terre, comme l’indique le rapport de 2011 de la Cass Business School « The Road to Ruin ».

Alan Punter, un professeur invité du financement du risque de la Cass Business School, précise que l’étude détaillée de 18 crises d’entreprises qui se sont malencontreusement embourbées révèle que les directeurs ignoraient souvent les risques auxquels l’entreprise faisait face. ¹

M. Punter a affirmé que « sept sociétés se sont effondrées et trois autres ont dû recevoir le secours de l’État, alors que la plupart du reste ont fait face à d’importantes pertes et ont vu leur réputation entachée. »

« Près d’une vingtaine de directeurs généraux et de présidents ont par la suite perdu leur emploi, et plusieurs administrateurs non exécutifs ont été remerciés de leurs services ou ont démissionné dans le sillage de la crise. Dans presque tous les cas, l’entreprise et/ou les membres du conseil d’administration ont reçu des amendes, et dans quatre cas, des directeurs ont été condamnés à une peine de prison. »

« Nous cherchions principalement à déterminer si ces échecs étaient aléatoires ou comportaient des éléments communs. Nous avons évalué une vaste gamme de crises d’entreprise, notamment les crises d’AIG, d’Arthur Andersen, de la BP, de Cadbury Schweppes, de Coca-Cola, d’EADS Airbus, d’Enron, de Firestone, d’Independent Insurance, de Northern Rock, de Railtrack, de Shell et de la Société Générale. »

« Conclusion? Pour citer M. Paul Hopkin d’Airmic, l’association de gestions du risque qui a commandé la recherche : «Ce rapport dessine clairement une tendance aux circonstances apparemment sans lien qui ont mené ces entreprises à l’échec dans des secteurs complètement différents. Autrement dit, les directeurs étaient souvent trop aveuglés pour percevoir les risques auxquels l’entreprise faisait face». »

De nombreux entrepreneurs consacrent beaucoup trop de temps à s’inquiéter de ce qui pourrait tourner mal, mais ils ne mettent pas en place un cadre de travail formel de la gestion du risque.

Il est dangereux de ne pas savoir ce qui pourrait tourner au vinaigre. Cela inclut, notamment, ignorer :

À quel moment pourrait-on manquer d’argent?
Le lancement d’un nouveau produit est-il viable?
Un concurrent dispose-t-il des ressources et de la motivation nécessaires pour vous pousser à la faillite?
Quels sont les risques liés à une expansion dans un nouveau marché?
L’évolution du marché (et sa manière de réagir à vos futurs plans, produits et services)
Une récession changera-t-elle les règles du jeu?

Il est également dangereux de ne pas connaître vos risques internes :

Quels produits génèrent le plus de bénéfices?
Que se passera-t-il si des membres clés de votre équipe quittent l’entreprise?
Risquez-vous de saturer le marché?

Nous cherchions principalement à déterminer si ces échecs étaient aléatoires ou comportaient des éléments communs.

Quels sont les risques qui planent sur votre entreprise?

On peut répartir les risques commerciaux en ces catégories :

Risques stratégiques : risques associés avec une exploitation dans un secteur particulier.
Risques de conformité : risques associés au fait de satisfaire aux lois et aux règlements.
Risques financiers : risques associés à la structure financière de votre entreprise, aux transactions commerciales effectuées et aux systèmes financiers déjà en place.
Risques d’exploitation : risques associés aux procédures d’exploitation et administratives de l’entreprise.
Risques environnementaux et de marché : risques externes sur lesquels une entreprise a peu de prise, comme des tempêtes dévastatrices ou des catastrophes naturelles, des crises financières mondiales, des modifications aux lois ministérielles ou aux politiques.²

L’approche consistant à agir sans se perdre dans de longues réflexions, privilégiée par plusieurs entrepreneurs, est excellent pour obtenir rapidement des résultats, mais elle met souvent en péril la stabilité à long terme d’une entreprise.

Il est nécessaire de trouver le juste milieu.

Lorsque l’entreprise comprend les risques, elle peut avancer avec détermination et confiance. Il est difficile d’aller de l’avant lorsqu’un climat de confusion règne dans l’entreprise.

Où commencer?

Vous devez déterminer les risques potentiels pour votre entreprise. Une fois la portée de ces risques bien comprise, vous serez en mesure d’élaborer des stratégies rentables et réalistes pour y pallier.

Catégories de risque

Financier : Le flux de trésorerie, la gestion des créanciers et des débiteurs, les exigences budgétaires, les obligations fiscales, la rémunération et les autres préoccupations générales de gestion de comptes font partie de cette catégorie.
Organizationnel : Cette catégorie comprend les exigences internes d’une entreprise et les problèmes associés à une exploitation efficace de cette dernière.
Équipement : L’équipement et le matériel nécessaires à la direction et à l’exploitation de l’entreprise font partie de cette catégorie, notamment l’entretien de l’équipement, l’exploitation générale, la dépréciation, la sécurité et les mises à niveau.
Conformité juridique et règlementaire : Cette catégorie englobe la conformité aux exigences juridiques comme les lois, les règlements, les normes, les codes pratiques et les exigences contractuelles. La conformité couvre également des règles supplémentaires comme des politiques, des procédures ou des attentes éventuellement établies par des contrats, des clients ou l’environnement social.
Sécurité : La sécurité des locaux de l’entreprise, les biens et le personnel font partie de cette catégorie qui s’étend à la sécurité de la technologie, des informations et de la propriété intellectuelle.
Exploitation : Cette catégorie compte la planification, les activités d’exploitation, les ressources (y compris le personnel) et le soutien nécessaires à l’exploitation d’une entreprise qui découle du développement réussi d’un produit ou de la brillante prestation d’un service.
Réputation : Cette catégorie inclut les menaces à la réputation de l’entreprise provenant de la direction commerciale dans son ensemble, de la viabilité des produits ou des services ou de la conduite du personnel ou d’autres personnes associées à cette dernière.
Prestation de service : La prestation de service, notamment la qualité et la pertinence des services fournis ou la méthode de remise des produits, comme les interactions avec la clientèle et le service après-vente, fait partie de cette catégorie.
Commercial : Cette catégorie comprend les risques associés à la mise en marché, à la croissance commerciale, à la diversification et à la réussite commerciale. Elle fait référence à la viabilité commerciale d’un produit ou d’un service et passe par la constitution d’une base de clients ainsi qu’à la rétention puis à la croissance de cette même base.
Projet : La gestion de l’équipement, des finances, des ressources, de la technologie, des calendriers et du personnel associée à la gestion de projets fait partie de cette catégorie. Elle englobe les projets internes d’exploitation, les projets connexes au développement d’affaires et les projets externes comme ceux effectués pour les clients
Sécurité : Cette catégorie comprend la sécurité de tous ceux associés à l’entreprise. Elle va de la sécurité des personnes à la sécurité sur le lieu de travail en passant par la sécurité du public et la sécurité et pertinence des produits et des services fournis par l’entreprise.
Gestion des intervenants : La gestion des intervenants, autant à l’interne qu’à l’externe, fait partie de cette catégorie et couvre la détermination, la constitution et la pérennisation d’une relation adéquate.
Stratégie : Cette catégorie englobe les exigences en matière de planification, d’établissement de la portée de l’entreprise et des ressources pour l’instauration, la continuité et/ou la croissance de l’entreprise.
Technologie : La mise en œuvre, la gestion, l’entretien et les mises à niveau associés avec la technologie font partie de cette catégorie. Reconnaître les besoins en matière de technologies et le coût-bénéfice associé à ces dernières fait partie d’une stratégie de développement d’entreprise.

Avant de commencer à déterminer les types de risques auxquels vous faites face, vous devez évaluer votre entreprise. Pensez à vos principales activités opérationnelles, notamment votre personnel, vos principaux services et vos ressources centrales, et à tous les éléments qui pourraient les toucher (par exemple, la maladie, les catastrophes naturelles, les pannes de courant, etc.).

Tenez compte en particulier des éléments suivants :

Les dossiers et les documents dont vous avez besoin tous les jours.
Les ressources et l’équipement nécessaires à l’exploitation.
L’accès nécessaire à vos locaux.
Les compétences et les connaissances du personnel nécessaires à l’exploitation de votre entreprise.
Les intervenants externes sur lesquels vous comptez ou qui comptent sur vous.
Les obligations juridiques à satisfaire.
Les répercussions découlant de l’interruption d’activités commerciales critiques.
Combien de temps votre entreprise peut-elle survivre sans effectuer ces activités commerciales?

Effectuer cette évaluation vous aidera à cerner quelles facettes de votre entreprise sont essentielles à une exploitation continue.

Détermination des risques

Examinez votre plan de développement et décidez ce qui est fondamental et quel genre d’incidents pourrait avoir des répercussions négatives dans ces secteurs. Demandez-vous si les risques sont internes ou externes. À quel moment, comment, pourquoi et à quel endroit ces risques pourraient-ils survenir au sein de votre entreprise? Qui serait touché ou impliqué dans un accident éventuel?

Posez-vous des questions du genre « Que faire si…? » Que faire si les documents essentiels de votre entreprise étaient détruits? Que faire si votre accès Internet est coupé? Que faire si vous perdez votre alimentation électrique? Que faire si l’un des principaux membres de votre personnel vous remet sa démission? Que faire si vos locaux sont endommagés? Que faire si l’un de vos meilleurs fournisseurs ferme boutique? Que faire si les services sur lesquels vous comptez, notamment les communications ou l’accès routier, étaient paralysés?

Tenez compte des événements futurs éventuels qui pourraient influencer votre entreprise. Songez à ce qui pourrait advenir face à de tels événements. Quels résultats seraient envisageables? Cet exercice vous aidera à déterminer les risques externes à votre entreprise.

Évaluation des méthodes

Évaluez vos méthodes de travail (par l’entremise d’inspections, de listes de vérification et de diagrammes d’activités). Déterminez chacune des étapes de vos méthodes et songez aux risques associés. Qu’est-ce qui pourrait mettre fin à chacune de ces étapes? Quel serait l’effet domino d’une interruption

Prendre en considération le pire scénario

Prendre le pire scénario en considération et tenir compte de son impact sur votre entreprise peut vous aider à prendre en charge des risques de moindre importance.

Dès que vous aurez déterminé les risques associés à votre entreprise, vous devrez évaluer la probabilité de tels risques ainsi que les conséquences puis trouver des options pour les prendre en charge.

Vous devez discriminer les risques de moindre importance qui peuvent être acceptables des risques majeurs qui doivent être immédiatement pris en charge.

Analyse du niveau de risque

Pour analyser les risques, vous devez être en mesure d’apprécier la probabilité qu’un risque apparaisse (fréquence ou vraisemblance) et ses conséquences (répercussions). C’est la définition du niveau de risque. Vous pouvez le calculer au moyen de cette formule : Niveau de risque = conséquence x probabilité

On utilise souvent les adjectifs faible, moyen, élevé ou très élevé pour décrire le niveau de risque. Sur une échelle d’un à quatre, attribuez une note à chaque risque qui représente la probabilité où 1 = très peu probable et 4 = très probable. Vous pouvez utiliser une échelle de plus de quatre niveaux.

Vous devriez également attribuer à chacun des risques une note pour les conséquences où 1 = légère et 4 = grave. Encore une fois, vous pouvez utiliser plus de quatre niveaux.

Calculez maintenant le niveau de risque selon les notes octroyées à la probabilité et aux conséquences. Vous pourrez alors créer un tableau d’évaluation comparative du risque (soit de prendre une décision par rapport à la gravité de la situation et des solutions à adopter pour prendre en charge le risque).

Tenez compte :

de l’importance de chacune des activités par rapport à votre entreprise;
de l’ampleur du contrôle que vous avez par rapport au risque;
des pertes éventuelles pour votre entreprise;
des avantages ou des opportunités représentés par le risque.

Une fois les risques identifiés, analysés et évalués, vous devrez les classer par ordre de priorité. Vous déciderez par la suite comment prendre en charge les risques inacceptables.

Pour établir les priorités, vous devez tenir compte :

de la méthode adoptée pour prendre en charge le risque;
des personnes responsables de la prise en charge du risque;
des coûts engendrés;
des avantages de la prise en charge du risque;
de la probabilité de réussite;
des façons de mesurer la réussite de la prise en charge.

Vous pourriez :

éviter le risque,
réduire le risque,
transférer le risque ou
accepter le risque.

¹ ‘ The Road to Ruin’, Punter, Alan, Financial Director, www.financialdirector.co.uk, Aug 18, 2011

² Source : http://toolkit.smallbiz.nsw.gov.au

Croissance par acquisition

March 18, 2020 by

Si vous désirez accélérer la croissance de votre société et que la croissance interne ne vous intéresse pas, vous devriez considérer la fusion ou l’acquisition d’une autre société.

Une telle décision peut aider les propriétaires d’entreprises comme vous à augmenter leur chiffre d’affaire et leur rentabilité, selon Linda Connon, directrice financière, FD Centre East of England North.

Une fusion ou une acquisition réussie peut aussi donner à votre société un accès à la technologie, aux gammes de compétences, aux marchés, et aux clients cibles de votre société cible.

Si la société cible fait partie d’un autre secteur d’activité, la fusion ou l’acquisition peut vous aider à diversifier et atténuer les risques.

Envisager une telle stratégie de diversification est utile s’il y a le moindre doute au sujet des perspectives et de la rentabilité à long terme de votre société.

La forme standard d’une acquisition est lorsqu’une société (la société acheteuse) achète une autre société.

Ceci se fait soit en achetant toutes les parts de la société acquise, soit en achetant ses actifs. La société coquille est ensuite liquidée.

De même, il y a plusieurs types de fusions, y compris :

• La fusion horizontale (au cours de laquelle vous fusionnez avec une société issue de votre secteur d’activité)

• La fusion verticale (pour laquelle votre société cible se trouve à un stade de production différent ou à une position différente dans la chaîne de valeur)

• La fusion à extension de produit (dans laquelle votre société cible vend des produits différents mais connexes, sur le même marché)

• La fusion à extension de marché (dans laquelle votre société cible vend les mêmes produits que les vôtres mais sur un autre marché)

• Le conglomérat (dans lequel votre société cible est issue d’un autre secteur d’activité et offre des produits ou services différents).

Accroître vos affaires par le biais d’une fusion ou d’une acquisition présente de nombreux avantages, y compris :

• Atteindre un moindre coût du capital

• Améliorer le rendement de votre société et stimuler la croissance

• Atteindre des revenus plus élevés

• Réduire les dépenses

• Réaliser des économies d’échelle

• Diversifier votre offre de produits ou services dans vos marchés existants ou intégrer de nouveaux marchés

• Accroître le positionnement et la part du marché

• Réaliser des avantages fiscaux

• Diversifier les risques

• Réaliser une réorientation stratégique ou un changement de technologie

• Obtenir une technologie nouvelle, une production plus efficace, ou des brevets et licences.

Dangers des fusions et acquisitions

Aussi bénéfiques que les fusions et acquisitions (F&A) puissent être, particulièrement en termes de croissance rapide des revenus, elles ne sont pas pour les cœurs sensibles.

Le processus de fusion ou acquisition peut prendre de plusieurs mois à quelques années en fonction de facteurs tels que le fait que la société cible est une entité privée ou publique, les négociations, la législation, et l’implication des institutions financières et autres parties prenantes.

« La transaction elle-même peut se faire très rapidement si vous avez identifié votre cible, si toutes les parties sont désireuses d’aller de l’avant et si les aspects légaux peuvent être mis en place, » déclare Connon.

« Mais habituellement, une fusion ou une acquisition prennent plusieurs mois. »

Cependant, vous devez aussi tenir compte du temps passé à identifier des sociétés cibles appropriées ainsi qu’à l’intégration post-acquisition.

L’intégration post-acquisition peut prendre de six à douze mois, explique-t-elle.

« Donc, la transaction elle-même peut se faire très, très rapidement. Ce qui prend le plus de temps, c’est le processus nécessaire pour identifier la cible, s’assurer que cela fonctionne pour votre organisation en tant qu’entité combinée, et réaliser tout cela après que l’affaire est conclue. »

On estime qu’environ 70 à 90 % de toutes les F&A échouent pour diverses raisons.

Beaucoup échouent en raison d’un manque de planification stratégique et de diligence raisonnable, d’après Connon.

Elles échouent également s’il y a une mauvaise complémentarité stratégique entre les deux sociétés, une intégration mal gérée ou une projection trop optimiste de la société cible.

Le résultat est une stratégie de croissance ratée et un grand nombre d’opportunités perdues.

Stratégie de fusion ou acquisition réussie

Donc, comment pourriez-vous vous assurer d’être dans les 10 à 30 % qui réussissent leurs acquisitions ou fusions ?

Avant même de commencer votre recherche de sociétés cibles, il est essentiel de clarifier votre stratégie d’acquisition et les raisons de fusionner avec ou d’acquérir une société, déclare Connon.

La plupart des acquisitions réussies se produisent lorsque les sociétés ont identifié et compris leur propre stratégie d’acquisition, dit Connon.

Il s’agit de clarifier la direction que la société va prendre au cours des deux à cinq prochaines années, de comprendre les défis du marché en ce qui concerne son activité principale, et de connaître les lacunes de ses propres portefeuilles et gammes de compétences.

« Il s’agit également de prendre le temps d’identifier des cibles potentielles et de les examiner subtilement pour comprendre les forces et les faiblesses de chacune de ces sociétés cibles, » ajoute-t-elle.

« Post-acquisition, ceux qui ont tendance à échouer sont ceux qui, lors de l’acquisition de sociétés, n’ont pas pris le temps de comprendre réellement leur propre stratégie ou les défis du marché et ce qu’ils voulaient obtenir de leur acquisition. Souvent, cela s’est fait pour des raisons émotionnelles plutôt que pour des motifs commerciaux valables. En général, ces sociétés échoueront. »

Pour développer votre stratégie d’acquisition, vous aurez besoin de clarifier ce que vous désirez réaliser. Quel est votre modèle d’entreprise ? Que désirez-vous faire ? Voulez-vous augmenter les revenus, pour améliorer la rentabilité, pour accroître le flux de trésorerie ? Quels sont les défis du marché dans votre secteur et pouvez-vous tous les résoudre ? Si cela n’est pas possible, devriez-vous réaliser une acquisition ? Avez-vous besoin de fusionner ?

Si vous en arrivez à la conclusion qu’une fusion ou une acquisition est désirable, et que cela sera bénéfique à long terme, vous devrez alors développer un « identikit » de ce à quoi cette société potentielle ressemblera, déclare-t-elle.

Chaque société que vous considérerez devra être évaluée en fonction des paramètres que vous aurez déterminés.

« Ne vous laissez pas distraire par votre jugement personnel. Si vous respectez les paramètres que vous recherchez, vous serez plus susceptible de réaliser une acquisition réussie, » ajoute-t-elle.

Diligence raisonnable

Vous et votre équipe d’experts en F&A devez faire preuve de diligence raisonnable et examiner les affaires de la société cible, les gens (particulièrement le personnel essentiel), les dossiers et documents importants.

Les raisons de cette diligence raisonnable sont de découvrir tout risque inhérent à l’entreprise cible, de questionner la valeur placée dans l’investissement ou le prix de l’acquisition, et d’identifier les questions cruciales.

Votre équipe F&A devrait poser des questions et demander de la documentation sur les domaines suivants :

• Information d’entreprise, y compris la structure de la société, ses actionnaires ou détenteurs d’option et ses directeurs

• Affaires et actifs, y compris votre plan d’affaires, actifs, et contrats avec les clients et les vendeurs

• Finances, y compris les détails de tous les emprunts et accords de prêts de la société, l’état des flux de trésorerie, les rapports de gestion, et toutes obligations fiscales et déclarations de TVA

• Ressources humaines, y compris les détails des contrats des directeurs et employés

• PI et TI, y compris l’information sur les PI, appartenant à ou utilisées par la société cible et les logiciels et équipements qui sont utilisés

• Régimes de retraite en place pour les directeurs et les employés

• Litiges, y compris les détails de tous les contentieux ou procédures juridiques dans lesquels la société pourrait être impliquée maintenant ou dans l’avenir, avec les licences ou accords réglementaires qui y sont liés

• Propriétés, y compris l’information concernant les biens immobiliers que la société cible possède ou loue

• Détails de la police d’assurance avec les réclamations récentes ou futures

• Politiques de santé et de sécurité en place

• Protection des données, y compris l’information sur le stockage et la protection des données sensibles, et l’assurance que la société est en conformité avec les lois de protection des données

Après l’acquisition ou la fusion, vous devriez utiliser votre stratégie initiale pour mesurer son succès, qu’il s’agisse de la croissance des revenus de 25 % ou des bénéfices améliorés de 2 %.

« Cela représente l’objectif par rapport auquel vous allez pouvoir mesurer votre entité combinée. Vous allez ressortir ces chiffres pour voir ce que vous avez accompli par rapport aux objectifs que vous vous étiez fixés. »

tél. : 514 906-8839
adresse courriel : [email protected]
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AUGMENTATION DES BÉNÉFICES – Favoriser une croissance rentable – Partie II

November 4, 2019 by

Comment un CFO à temps partiel peut-il contribuer à stimuler vos bénéfices?

Le Centre CFO mettra à votre disposition un CFO très expérimenté ayant déjà travaillé pour de grosses entreprises, et ce, pour une fraction du coût associé à l’embauche d’un CFO à temps plein.

Autrement dit, vous aurez :

l’un des meilleurs CFO au Canada qui travaillera avec vous à temps partiel;
une équipe de soutien locale composée des CFO les plus compétents;
une équipe nationale et internationale de collaborateurs composée de CFO de premier plan prêts à partager leurs pratiques exemplaires (la puissance de centaines de CFO); et
un accès à nos réseaux national et international de clients et de partenaires.

Principalement, votre CFO à temps partiel peut vous aider à stimuler vos bénéfices.

Voici quatre approches pour augmenter la rentabilité de votre entreprise :

Vendre plus
Hausser les marges
Vendre plus fréquemment
Réduire les coûts.

Si vous êtes en mesure d’utiliser les quatre moyens simultanément, vos bénéfices augmenteront de façon très considérable. Même la simple modification d’un de ces quatre facteurs stimulera vos bénéfices.

Votre CFO contribuera à déterminer les approches que vous pourrez utiliser pour vendre davantage, hausser la fréquence d’achat, accroître les marges (sans perdre de clients) et réduire les coûts.

Vendre davantage et hausser la fréquence d’achat

Mus par un besoin d’accroître les ventes, la plupart des entrepreneurs chercheront de nouveaux clients.

La recherche de nouveaux clients peut être un exercice onéreux, puisque cela engage souvent une hausse des dépenses de commercialisation et de publicité. L’acquisition de nouveaux clients peut s’avérer jusqu’à cinq fois plus onéreuse que satisfaire et retenir les clients actuels, selon les experts-conseils Emmett Murphy et Mark Murphy.

En effet, convaincre des personnes d’effectuer un premier achat est difficile. Les clients éventuels ont peur de faire une erreur, notamment de choisir le mauvais fournisseur et de gaspiller leur argent.

Si vos ventes sont faibles, il est préférable de se concentrer sur les clients existants et antérieurs, et de trouver une façon d’inciter ces personnes ou ces entreprises à acheter davantage auprès de vous et de le faire plus souvent.

Vos clients actuels et antérieurs ne sont pas comme les clients éventuels : ils n’ont pas peur et n’ont aucune objection à faire affaire avec vous. Vous avez déjà démontré que vous pouvez leur offrir les avantages qu’ils recherchent avec vos produits ou vos services.

En moyenne, les clients fidèles valent jusqu’à 10 fois plus que la valeur leur premier achat¹.

Il existe également d’autres avantages à vendre à des clients existants et antérieurs : vous réduisez votre taux de remboursement, augmentez la probabilité d’un bouche-à-oreille positif et réduisez le risque d’achat auprès de vos concurrents.

Une hausse de 2 % de la rétention de vos clients a le même effet qu’une réduction de coûts de 10 %.

Encore mieux, selon Emmett et Mark Murphy, une hausse de 2 % de la rétention de vos clients a le même effet qu’une réduction de coûts de 10 %. Couper votre perte de clientèle de 5 % peut accroître votre rentabilité de 25 % à 125 % selon le secteur².

La rentabilité client a tendance à augmenter au cours de la durée de la fidélisation du client. Autrement dit, plus longtemps votre client fait affaire avec vous, plus il achètera.

Lorsqu’il ou elle travaille avec vous et votre équipe de gestion, le CFO à temps partiel examinera les différentes façons d’augmenter la fréquence d’achat de vos clients ainsi que le volume par commande. Les méthodes comprennent :

Utiliser une séquence rigoureuse de suivi.
Tirer profit de la rareté par des offres à durée limitée ou à disponibilité limitée.
Offrir une montée en gamme, une vente croisée ou une gamme à moindre coût.

Hausser les prix

Trop souvent, les entrepreneurs croient que leurs prix doivent être inférieurs à ceux de la concurrence. Ils pensent également qu’une hausse de prix leur fera perdre des clients. Les deux hypothèses sont fausses.

Tout est une question de valeur perçue. Les clients seront heureux de payer davantage pour un produit ou un service s’ils perçoivent une valeur ajoutée.

Si vos produits ou vos services sont sur le même pied d’égalité que ceux des concurrents, vos prix devraient être semblables ou plus élevés.

Favoriser une croissance rentable

Même une infime hausse de prix peut avoir un effet positif sur vos marges bénéficiaires. Après tout, plus la différence entre le coût d’un produit ou d’un service et le prix de vente est importante, plus le bénéfice sera considérable.

Réduire les coûts

Les entreprises qui ne contrôlent pas leurs coûts sont souvent obligées d’emprunter, mais le remboursement de cette dette érode encore plus leurs bénéfices.

Une coupure de coûts a un avantage : elle aura une influence directe à court terme sur le résultat net, car un dollar d’économie en charges pourrait représenter un dollar supplémentaire en bénéfice.

Votre CFO vous invitera à examiner les répercussions éventuelles de toute coupure de coûts sur la qualité des produits ou des services fournis avant de prendre une mesure quelconque.

Votre CFO vous aidera également à déterminer les principaux centres de coûts de l’entreprise.

Voici des exemples :

Approvisionnement
Production
Finance
Gestion

Votre CFO vous aidera également à déterminer les moteurs de rentabilité de l’entreprise.

Habituellement, une augmentation des ventes et une réduction des coûts connexes à la vente et des frais généraux sont des moteurs de rentabilité, mais ce peut être aussi n’importe quel élément de ces deux catégories:

Moteurs financiers (éléments qui ont des répercussions directes sur vos finances)

Structure de prix
Coûts variables (coûts des ventes)
Volume de vente (par exemple, attirer plus de clients éventuels, convertir davantage de clients éventuels en clients réels, retenir les clients actuels, accroître le volume de chaque achat, augmenter le prix de vente, etc.) Coûts fixes (par exemple, frais généraux)
Coût de la dette (par exemple, taux d’intérêts sur la dette) Inventaire

Moteurs non financiers

Formation du personnel
Innovation axée sur les produits
Part de marché
Productivité
Satisfaction de la clientèle Qualité du produit/service
Approvisionnement
Finance
Production
Gestion
Analyse de chaque bénéfice brut afin de comprendre où se trouvent les plus grandes occasions de profits et détermination de la méthode d’élimination des activités moins rentables
Détermination des clients les plus rentables (ceux qui achètent toujours davantage auprès de votre entreprise) Détermination des clients actuels qui ne sont plus rentables Analyse du retour sur l’investissement en capital et des frais de développement de produits
Confirmation de la mise à jour des informations de gestion dans un format utile et fiable.
Éducation de l’équipe de direction sur l’importance des facteurs critiques de succès (FCS). Ce sont les activités nécessaires à la survie de l’entreprise. Il est possible de déterminer vos FCS en répondant aux questions suivantes :
- À quel point votre entreprise est-elle supérieure à celles de vos concurrents?
- Qu’apprécient vos clients à propos de vos produits et vos services? Qu’apprécient-ils de votre mode d’exploitation?
- Que jugent-ils de façon défavorable?
- Pour quelles raisons les clients cesseraient-ils d’acheter chez vous?

Mesurez vos FCS au moyen des indicateurs clés de performance (ICP).

Analyser de façon systématique les ICP et les tendances afin de cerner des dangers potentiels avant qu’ils ne deviennent un problème.
Examiner les ententes avec vos principaux clients afin de déterminer s’il est possible de les approvisionner de façon plus rentable.
Examiner les arrangements en matière de prix avec les fournisseurs existants.
Rechercher d’autres fournisseurs pour tous les domaines de l’entreprise.
Rechercher des sources de financement par subvention.
Vérifier l’admissibilité de l’entreprise à des crédits d’impôt de recherche et de développement (R et D). L’allègement fiscal pourrait réduire votre relevé d’imposition ou fournir une somme en numéraire. Pour les recevoir, vous devez démontrer que votre entreprise mène un projet pour des avancées en sciences ou en technologies et comment vous comptez concrétiser ces avancées. Les avancées du projet doivent profiter à des connaissances ou à des capacités générales dans un domaine de la science ou de la technologie et non à des avancées qui profiteront uniquement à celles de votre entreprise.
Élaborer des programmes de primes efficaces pour le personnel afin d’encourager la productivité et gérer les risques.
Préparer des sondages auprès de la clientèle pour comprendre ce que les consommateurs veulent vraiment (et ensuite leur vendre ce qu’ils veulent).
Analyser les concurrents pour déterminer ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, et corriger sa trajectoire en conséquence.
Examiner les frais généraux importants et déterminer des occasions de réduire les dépenses.
Examiner la couverture et la planification des taux de change.
Préparer un plan d’action réaliste et atteignable, et le communiquer à tout le personnel.
Augmenter les prix.
Explorer la vente en ligne.
Explorer des façons plus efficaces de faire la commercialisation par alliances stratégiques et partenariats commerciaux avec des entreprises qui travaillent avec vos clients éventuels.
Prévoir des mentors d’entreprise qui donneront des conseils et partageront leurs expériences avec vous.
Examiner la structure organisationnelle et les procédures de délégation pour optimiser l’efficacité.
Élaborer des stratégies de fidélisation des clients pour empêcher une perte de revenus.
Évaluer l’emplacement de l’entreprise et déterminer d’autres options pour réduire les coûts de production, de livraison, etc.
Impartir certaines fonctions (et économiser en rémunération) ou embaucher du personnel à temps partiel plutôt qu’à temps plein.
Examiner la faisabilité de licenciements. Si vous licenciez du personnel, vous devrez financer les indemnités de licenciement. Vous devrez également vous assurer de satisfaire à la législation et aux normes en vigueur à propos des consultations avec le personnel, des motifs de licenciement et de la sélection du personnel.
Mettre en place un programme de contrôle des dépenses. Votre CFO remettra en question vos dépenses dans toutes les catégories, peu importe l’importance de celles-ci. Mis à part les mesures de réduction de coûts, votre CFO s’assurera que vous resserrez le contrôle sur vos coûts. Par exemple, si vous n’avez pas encore instauré une politique d’approbation des bons de commande, vous serez invité à le faire.
Examiner vos frais bancaires. Votre CFO remettra en question tous les frais bancaires de vos relevés et les comparera avec les frais d’autres banques
Vérifier les factures de fournisseurs à la recherche de surcharges (erreurs dans les frais, rabais non appliqués, double facturation, etc.).
Se débarrasser des systèmes inefficaces (par exemple, systèmes utilisant le papier).
Mesurer le retour de toutes les actions publicitaires et interrompre tout ce qui n’a pas fonctionné.
Remplacer les petites commandes fréquentes par des commandes en gros avec rabais.

Comme vous le voyez avec tous les exemples précédents, l’augmentation des bénéfices n’est pas une mesure correctrice d’urgence. Vous et votre entreprise devez la planifier et suivre le plan sans sourciller. Sinon, dès que la croissance refera surface, il existe un danger réel d’être de nouveau submergé par les exigences quotidiennes de

vos activités commerciales. Une telle situation accroît le risque de revenir dans une position non rentable.

Comme pour les nombreux défis auxquels sont confrontées les entreprises en croissance, la solution repose, d’une part, dans une bonne planification pour augmenter les bénéfices et, d’autre part, dans sa capacité de s’en tenir au plan mois après mois.

L’augmentation des bénéfices doit être considérée comme un projet continu. Il faut du temps pour mettre en œuvre des systèmesvqui permettent à votre entreprise d’optimiser sa rentabilité, et il faut de la concentration et des ressources pour maintenir le processus de surveillance.

C’est à ce moment qu’un CFO à temps partiel peut contribuer. Il ou elle peut se pencher sur les fonctions financières et les systèmes de soutien de l’entreprise alors que vous aurez du temps pour vous concentrer sur le développement de l’entreprise.

L’augmentation des bénéfices doit être considérée comme un projet continu. Il faut du temps pour mettre en œuvre des systèmes qui permettent à votre entreprise d’optimiser sa rentabilité, et il faut de la concentration et des ressources pour maintenir le processus de surveillance.

Conclusion

La plupart des entrepreneurs disent que les bénéfices sont la principale raison pour laquelle ils font des affaires. Tout le reste (passion, raison d’être, mission) est secondaire.

Les bénéfices sont une expression de ce que vous retirez de votre entreprise, pour le moins d’efforts possible. Ils reflètent votre efficacité.

Développer une grande entreprise et citer des chiffres d’affaires impressionnants sont souvent de mauvaises motivations pour les entrepreneurs. Nous n’essayons pas de dire que l’augmentation des ventes est une mauvaise approche, bien au contraire, mais il est important de se rappeler que la vente d’une grande quantité d’un produit peut être une perte de ressources précieuses si vous n’en comprenez pas parfaitement la rentabilité.

Une petite entreprise efficace qui fonctionne selon des procédures de gestion rigoureuses est souvent un endroit où il fait bon travailler, comparativement à une entreprise chaotique qui présente d’importants chiffres d’affaires.

Une expansion à l’étranger ou l’embauche de personnel et de ressources peut être la meilleure façon pour vous de développer votre entreprise. Vous pourriez également augmenter la rentabilité (et profiter d’une meilleure qualité de vie s’il s’agit d’une motivation importante pour vous) sans connaître une croissance rapide, en vous contentant d’améliorer la rentabilité.

La voie choisie dépendra de vos objectifs commerciaux et le CFO pourrait vous aider à les clarifier puis à les atteindre.

Augmentez vos bénéfices à l’aide d’un CFO à temps partiel

Ne perdez pas l’occasion de parler à un CFO à temps partiel sur la façon dont vous pourriez augmenter vos bénéfices. Pour planifier

votre appel individuel gratuit avec un de nos CFO à temps partiel, voici

nos coordonnées :

tél. : 514 906-8839
adresse courriel : [email protected]
www.lecentrecfo.ca

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1. Source : White House Office of Consumer Affairs. ‘75 Customer Service Facts, Quotes & Statistics: How Your Business Can Deliver With the Best of the Best. Help Scout, www.helpscout.net

2. « Leading on the Edge of Chaos: The 10 Critical Elements for Success in Volatile Times ». Murphy, PH.D., Emmett C., Murphy, MBA. Mark A., Prentice Hall Press, 15 juin 2002.

AUGMENTATION DES BÉNÉFICES – Favoriser une croissance rentable

October 21, 2019 by

Il existe quatre moyens que vous pouvez utiliser pour augmenter vos bénéfices : vendre davantage, hausser la fréquence d’achat des clients, augmenter les marges et réduire les coûts. Si vous êtes en mesure d’utiliser les quatre moyens simultanément, vos bénéfices augmenteront de façon très considérable. Même la simple modification d’un de ces quatre facteurs stimulera vos bénéfices.

Dans cet article, nous verrons les principales justifications en présence de faibles bénéfices et comment un CFO à temps partiel peut-il vous aider à stimuler vos bénéfices.

Introduction

Les bénéfices sont vitaux pour la croissance de votre entreprise pour les raisons suivantes :

Ils offrent un retour sur l’investissement en capital.
Ils vous donnent l’occasion de récompenser le personnel.
Ils attirent plus facilement les investisseurs et les clients.
Ils facilitent les emprunts d’argent et la négociation d’un faible taux d’intérêt sur la somme empruntée.
Ils peuvent être réinvestis dans l’entreprise pour pénétrer de nouveaux marchés, offrir de nouveaux produits et ouvrir de nouveaux emplacements.
Ils permettent d’amortir les conséquences d’un ralentissement économique et de changements dans les conditions de marché.
Ils permettent d’embaucher davantage de personnel.
Ils vous permettent d’élaborer de nouveaux produits ou services et de les mettre à l’essai.

Quoique plusieurs entrepreneurs ressentent une baisse de la marge bénéficiaire nette (expression en pourcentage du bénéfice net) à un moment ou à un autre, ils sont habituellement en mesure de poursuivre leurs activités commerciales, bien qu’à l’aide d’un emprunt à court terme et de quelques réductions massives de coûts.

Hélas, à moins d’avoir déterminé la ou les raisons pour lesquelles vos bénéfices s’amenuisent et de les avoir résolues, les problèmes iront probablement en s’aggravant. Très souvent, une faible rentabilité compromet le flux de trésorerie. Lorsque les bénéfices et les flux de trésorerie sont faibles, les entreprises peuvent sombrer rapidement dans une spirale descendante.

Vos bénéfices indiquent à quel point tout va bien dans l’entreprise ou à quel point elle est chancelante.

Par exemple :

Le bénéfice brut (excédent du chiffre d’affaires sur le coût des marchandises ou des produits vendus [CPV]) indique à quel point l’entreprise utilise de façon efficace des ressources pour générer des produits ou des services.
Le bénéfice d’exploitation (excédent du bénéfice brut sur les frais d’exploitation, la dépréciation et l’amortissement) indique à quel point l’entreprise manufacture et vend ses produits et ses services de manière efficace.
Le résultat net (excédent monétaire après avoir payé tous les frais de l’entreprise, notamment les intérêts, les impôts, etc.) indique à quel point l’entreprise génère des résultats positifs.

Seules, ces valeurs ne vous donnent pas une vue d’ensemble. Vous devrez les comparer avec les résultats des bénéfices de l’année et des mois précédents. C’est à ce moment qu’interviennent les ratios : ils servent de référence pour mesurer le rendement de votre entreprise.

Les ratios de rentabilité vous permettent d’évaluer la capacité de votre entreprise à dégager des bénéfices.

Les ratios comprennent la marge bénéficiaire brute, la marge d’exploitation et la marge bénéficiaire nette.

Marge bénéficiaire brute : elle désigne le bénéfice brut divisé par les ventes; un indicateur pratique de la santé financière de l’entreprise. Le ratio démontre à quel point l’entreprise utilise de manière efficace les matériaux et la main-d’œuvre au cours du processus de production. Il donne une idée de l’efficacité de vos structures de prix et de coûts, et de votre production. Plus le ratio de la marge bénéficiaire brute est élevé, meilleure est la situation. En effet, un pourcentage élevé indique que votre entreprise dégage une bonne portion pour chaque dollar de vente. Autrement dit, davantage d’argent pour couvrir les autres frais d’exploitation et générer un résultat net. Le ratio est utile, car il démontre si les charges d’exploitation sont trop élevées.
Marge bénéficiaire nette : elle désigne votre revenu net après impôts (bénéfice net) divisé par les ventes (revenus). Le ratio révèle la proportion restante de chaque dollar de vente après le paiement de toutes les charges. Plus la marge bénéficiaire nette est élevée, meilleure est la situation, car le ratio indique l’efficacité de votre entreprise à convertir les ventes en bénéfice réel. Une faible marge bénéficiaire nette pourrait démontrer que votre entreprise ne génère pas suffisamment de ventes, que la marge bénéficiaire brute est trop faible ou que vos charges d’exploitation sont trop élevées.
Marge d’exploitation : elle désigne votre résultat d’exploitation divisé par le chiffre d’affaires net pour une période. Le ratio révèle la marge de revenus de l’entreprise après le paiement de tous les coûts variables et les charges d’exploitation. Il démontre également la proportion des revenus disponibles pour couvrir les charges hors exploitation, notamment les impôts, les intérêts et la distribution de dividendes au propriétaire de l’entreprise. Plus le ratio de la marge bénéficiaire brute est élevé, meilleure est la situation.

Principales justifications en présence de faibles bénéfices

Revenus en décroissance

L’effondrement des ventes ou des revenus peut-être sous l’influence de facteurs internes et externes, notamment:

Programmes de commercialisation inadéquats. Pour être efficaces, les programmes de commercialisation doivent transmettre le bon message au bon public cible et le convaincre d’agir. Par exemple, le convaincre d’appeler votre entreprise et d’acheter un produit ou de réserver un service.
Stratégies de prix déplorables.
Concurrence accrue.
Incapacité de suivre les changements survenant sur le marché.

Charges excessives

Les dépassements de budget ou les charges imprévues pourraient entamer le résultat net. Plus les coûts variables sont élevés, plus faible sera la marge bénéficiaire nette.
Des coûts de production ou d’achat élevés peuvent éroder les fonds nécessaires pour couvrir les charges. Quand les coûts variables augmentent au point où les fonds sont insuffisants pour payer toutes les charges de la période, on assistera à une perte nette.

Ne manquez pas la seconde partie de notre article afin de découvrir comment un CFO à temps partiel peut vous aider