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Category: Strategic Planning

Analyse des risques de l’entreprise – Partie II

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Analyse des risques de l’entreprise – Partie II

Comment un CFO à temps partiel pourra-t-il mener une analyse des risques de votre entreprise? 

The CFO Centre mettra à votre disposition un CFO très expérimenté ayant déjà travaillé pour de grosses entreprises, et ce, pour une fraction du coût associé à l’embauche d’un CFO à temps plein.

Autrement dit, vous aurez :

  • l’un des meilleurs CFO au Canada qui travaillera avec vous à temps partiel;
  • une équipe de soutien locale composée des CFO les plus compétents;
  • une équipe nationale et internationale de collaborateurs composée de CFO de premier plan prêts à partager leurs pratiques exemplaires (la puissance de centaines de CFO);
  • un accès à nos réseaux national et international de clients et de partenaires.

Avec tout ce soutien et cette expérience à votre portée, vous obtiendrez de meilleurs résultats plus rapidement. Lors de prises de décision, vous serez plus confiant et mieux informé. Après tout, vous aurez accès au soutien et au conseil de spécialistes chaque fois que vous en aurez besoin.

Entre autres, votre CFO à temps partiel travaillera en étroite collaboration avec vous pour vous décharger du fardeau de la conception de la feuille de route de l’entreprise.

Bien que notre processus de révision révélera des points faibles pour lesquels vous aurez besoins d’aide, notre approche proactive nous permettra de cerner les secteurs où nous pouvons le mieux vous aider. En d’autres termes, nous ne nous attendons pas à ce que vous nous révéliez ce dont vous avez besoin, car vous serez encore la personne obligée de vous atteler à cette tâche. Nous utilisons une méthodologie détaillée pour nous assurer de tout découvrir.

Votre CFO à temps partiel travaillera avec vous pour comprendre le profil de risque de votre entreprise et des actionnaires. Lorsqu’un trop grand nombre d’initiatives sont lancées ou mises en œuvre en même temps, cela peut causer des problèmes.

En gérant le profil de risque de l’entreprise et des actionnaires, l’entreprise dans son ensemble peut être alignée et fonctionner comme une seule unité, plutôt qu’un ensemble de parties individuelles.

En fait, il s’agit d’un des rôles les plus essentiels de toute entreprise, et votre CFO à temps partiel vous appuiera et vous guidera dans ce processus.

Nous comprenons intimement chaque risque auquel est confrontée l’entreprise en croissance. Ainsi, nous pouvons vous aider à bâtir une entreprise plus solide en vous aidant à vous frayer un chemin dans le cycle de croissance de votre entreprise. Nous sommes confiant que vous disposerez des outils nécessaires pour relever les défis au fur et à mesure qu’ils se présentent à vous.

Lorsque notre CFO à temps partiel examine les risques de votre entreprise, il travaille également avec vous pour :

  • cerner les prochains secteurs à risque à la grandeur de l’entreprise, et partager ces informations avec les employés clés;
  • ajouter les secteurs à risque élevé dans le plan de développement;
  • tester les suppositions pour découvrir des faiblesses dans le plan de développement;
  • évaluer d’autres scénarios et approches pouvant mener à une amélioration des résultats;
  • songer à des plans d’urgence en cas de problème;
  • présenter des prévisions basées sur les analyses de risques;
  • donner plus de crédibilité à votre entreprise (avec un CFO à temps partiel de haut calibre dans votre équipe, les bailleurs de fonds et les autres tiers considéreront que votre entreprise présente un risque moins élevé);
  • agir comme confident pour discuter des plans d’avenir et les critiquer;
  • faire la liaison avec les bailleurs de fonds lorsque les circonstances changent;
  • tester l’efficacité de votre marketing;
  • tester l’efficacité de vos processus opérationnels;
  • déterminer les secteurs problématiques avant qu’ils ne deviennent impossibles à gérer;
  • corriger rapidement les erreurs avant qu’elles ne deviennent trop coûteuses;
  • élaborer des programmes d’incitatifs pour le personnel afin de réduire le risque de perdre des membres clés de l’équipe. Après tout, il est coûteux de remplacer des employés. Selon Oxford Economics et Unum, un fournisseur de services de protection du revenu, le coût moyen pour remplacer un membre du
  • personnel ayant quitté un poste est de 56 000 $;
  • vous aider, vous et vos chefs de service, dans le processus de mise en œuvre;
  • protéger votre propriété intellectuelle, y compris vos brevets;
  • mettre en œuvre des stratégies de couverture lorsqu’il y a un risque financier, notamment un risque
  • lié aux taux de change et aux taux d’intérêt;
  • améliorer le ressourcement pour renforcer la performance;
  • réorganiser l’entreprise au fur et à mesure que le paysage concurrentiel change;
  • améliorer les relations avec la clientèle lorsqu’elles représentent un risque pour l’entreprise;
  • utiliser notre propre expérience et l’expérience de l’ensemble de l’équipe du Centre CFO, et de son réseau élargi de contacts, pour vous entourer de la meilleure équipe possible;
  • vous aider à atteindre l’équilibre travail/famille que vous visez (une planification rigoureuse est cruciale pour libérer du temps et de l’énergie);
  • vous guider dans les étapes de développement de l’entreprise afin que vous sachiez à quoi vous attendre et comment faire face aux changements;
  • vous aider à créer une feuille de route claire pour déléguer les responsabilités et les tâches afin de libérer du temps et de l’espace pour développer l’entreprise;
  • aider à communiquer les objectifs de l’entreprise à votre famille, au besoin (la présence d’un tiers qui comprend les besoins et les préoccupations de votre famille peut souvent aider);
  • concevoir une structure de rapports qui sert de système d’alerte précoce pour les problèmes;
  • travailler en liaison avec les avocats pour comprendre les modifications possibles à la législation et assurer la conformité;
  • examiner les couvertures d’assurance actuelles et s’assurer que vous êtes pleinement couverts si les choses tournent mal;
  • étudier des stratégies de couverture pour emprunter de l’argent à l’étranger pour financer, par exemple, des filiales outremer;
  • réduire votre risque personnel en recherchant d’autres types de garanties ou de financement.

Conclusion

En affaires, il est toujours impossible d’éliminer le risque et les inquiétudes, mais il est possible de créer un cadre de travail et de mettre en œuvre des systèmes qui réduisent votre exposition aux risques. Ainsi, vous pourrez mieux vous concentrer sur le développement de votre entreprise.

Savoir que vous avez établi un cadre de travail pour atténuer les risques signifie que vous pouvez vous libérer et épargner votre énergie mentale.

Abaissez le risque aujourd’hui!

Laissez un des CFO à temps partiel du Centre CFO vous aider avec l’analyse des risques. Pour planifier votre appel individuel gratuit avec un de nos CFO à temps partiel, voici nos coordonnées :
tél. : 514 906-8839
adresse courriel : [email protected]
www.lecentrecfo.ca

Analyse des risques de l’entreprise

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Analyse des risques de l’entreprise

L’analyse des risques est une part essentielle du processus de planification. Elle dévoile tous les dangers cachés qui préoccupent inconsciemment le propriétaire, mais qui n’ont pas été examinés ni documentés attentivement de façon consciente.

Mener une analyse des risques et les revoir régulièrement procurent d’énormes avantages à une entreprise. Dans cet article en deux parties, nous verrons:

  • Quels risques planent sur votre entreprise?
  • Comment effectuer une analyse des risques?
  • Comment un CFO à temps partiel pourra-t-il mener une analyse des risques de votre entreprise?

Une compréhension erronée des risques planant sur votre entreprise pourrait la mettre à terre, comme l’indique le rapport de 2011 de la Cass Business School « The Road to Ruin ». 

Alan Punter, un professeur invité du financement du risque de la Cass Business School, précise que l’étude détaillée de 18 crises d’entreprises qui se sont malencontreusement embourbées révèle que les directeurs ignoraient souvent les risques auxquels l’entreprise faisait face. ¹

M. Punter a affirmé que « sept sociétés se sont effondrées et trois autres ont dû recevoir le secours de l’État, alors que la plupart du reste ont fait face à d’importantes pertes et ont vu leur réputation entachée. »

« Près d’une vingtaine de directeurs généraux et de présidents ont par la suite perdu leur emploi, et plusieurs administrateurs non exécutifs ont été remerciés de leurs services ou ont démissionné dans le sillage de la crise. Dans presque tous les cas, l’entreprise et/ou les membres du conseil d’administration ont reçu des amendes, et dans quatre cas, des directeurs ont été condamnés à une peine de prison. »

« Nous cherchions principalement à déterminer si ces échecs étaient aléatoires ou comportaient des éléments communs. Nous avons évalué une vaste gamme de crises d’entreprise, notamment les crises d’AIG, d’Arthur Andersen, de la BP, de Cadbury Schweppes, de Coca-Cola, d’EADS Airbus, d’Enron, de Firestone, d’Independent Insurance, de Northern Rock, de Railtrack, de Shell et de la Société Générale. »

« Conclusion? Pour citer M. Paul Hopkin d’Airmic, l’association de gestions du risque qui a commandé la recherche : «Ce rapport dessine clairement une tendance aux circonstances apparemment sans lien qui ont mené ces entreprises à l’échec dans des secteurs complètement différents. Autrement dit, les directeurs étaient souvent trop aveuglés pour percevoir les risques auxquels l’entreprise faisait face». »

De nombreux entrepreneurs consacrent beaucoup trop de temps à s’inquiéter de ce qui pourrait tourner mal, mais ils ne mettent pas en place un cadre de travail formel de la gestion du risque.

Il est dangereux de ne pas savoir ce qui pourrait tourner au vinaigre. Cela inclut, notamment, ignorer :

  • À quel moment pourrait-on manquer d’argent?
  • Le lancement d’un nouveau produit est-il viable?
  • Un concurrent dispose-t-il des ressources et de la motivation nécessaires pour vous pousser à la faillite?
  • Quels sont les risques liés à une expansion dans un nouveau marché?
  • L’évolution du marché (et sa manière de réagir à vos futurs plans, produits et services)
  • Une récession changera-t-elle les règles du jeu?

Il est également dangereux de ne pas connaître vos risques internes :

  • Quels produits génèrent le plus de bénéfices?
  • Que se passera-t-il si des membres clés de votre équipe quittent l’entreprise?
  • Risquez-vous de saturer le marché?

Nous cherchions principalement à déterminer si ces échecs étaient aléatoires ou  comportaient des éléments communs.

Quels sont les risques qui planent sur votre entreprise?

On peut répartir les risques commerciaux en ces catégories :

  • Risques stratégiques : risques associés avec une exploitation dans un secteur particulier.
  • Risques de conformité : risques associés au fait de satisfaire aux lois et aux règlements.
  • Risques financiers : risques associés à la structure financière de votre entreprise, aux transactions commerciales effectuées et aux systèmes financiers déjà en place.
  • Risques d’exploitation : risques associés aux procédures d’exploitation et administratives de l’entreprise.
  • Risques environnementaux et de marché : risques externes sur lesquels une entreprise a peu de prise, comme des tempêtes dévastatrices ou des catastrophes naturelles, des crises financières mondiales, des modifications aux lois ministérielles ou aux politiques.²

L’approche consistant à agir sans se perdre dans de longues réflexions, privilégiée par plusieurs entrepreneurs, est excellent pour obtenir rapidement des résultats, mais elle met souvent en péril la stabilité à long terme d’une entreprise.

Il est nécessaire de trouver le juste milieu.

Lorsque l’entreprise comprend les risques, elle peut avancer avec détermination et confiance. Il est difficile d’aller de l’avant lorsqu’un climat de confusion règne dans l’entreprise.

Où commencer?

Vous devez déterminer les risques potentiels pour votre entreprise. Une fois la portée de ces risques bien comprise, vous serez en mesure d’élaborer des stratégies rentables et réalistes pour y pallier.

Catégories de risque

  • Financier : Le flux de trésorerie, la gestion des créanciers et des débiteurs, les exigences budgétaires, les obligations fiscales, la rémunération et les autres préoccupations générales de gestion de comptes font partie de cette catégorie.
  • Organizationnel : Cette catégorie comprend les exigences internes d’une entreprise et les problèmes associés à une exploitation efficace de cette dernière.
  • Équipement : L’équipement et le matériel nécessaires à la direction et à l’exploitation de l’entreprise font partie de cette catégorie, notamment l’entretien de l’équipement, l’exploitation générale, la dépréciation, la sécurité et les mises à niveau.
  • Conformité juridique et règlementaire : Cette catégorie englobe la conformité aux exigences juridiques comme les lois, les règlements, les normes, les codes pratiques et les exigences contractuelles. La conformité couvre également des règles supplémentaires comme des politiques, des procédures ou des attentes éventuellement établies par des contrats, des clients ou l’environnement social.
  • Sécurité : La sécurité des locaux de l’entreprise, les biens et le personnel font partie de cette catégorie qui s’étend à la sécurité de la technologie, des informations et de la propriété intellectuelle.
  • Exploitation : Cette catégorie compte la planification, les activités d’exploitation, les ressources (y compris le personnel) et le soutien nécessaires à l’exploitation d’une entreprise qui découle du développement réussi d’un produit ou de la brillante prestation d’un service.
  • Réputation : Cette catégorie inclut les menaces à la réputation de l’entreprise provenant de la direction commerciale dans son ensemble, de la viabilité des produits ou des services ou de la conduite du personnel ou d’autres personnes associées à cette dernière.
  • Prestation de service : La prestation de service, notamment la qualité et la pertinence des services fournis ou la méthode de remise des produits, comme les interactions avec la clientèle et le service après-vente, fait partie de cette catégorie.
  • Commercial : Cette catégorie comprend les risques associés à la mise en marché, à la croissance commerciale, à la diversification et à la réussite commerciale. Elle fait référence à la viabilité commerciale d’un produit ou d’un service et passe par la constitution d’une base de clients ainsi qu’à la rétention puis à la croissance de cette même base.
  • Projet : La gestion de l’équipement, des finances, des ressources, de la technologie, des calendriers et du personnel associée à la gestion de projets fait partie de cette catégorie. Elle englobe les projets internes d’exploitation, les projets connexes au développement d’affaires et les projets externes comme ceux effectués pour les clients
  • Sécurité : Cette catégorie comprend la sécurité de tous ceux associés à l’entreprise. Elle va de la sécurité des personnes à la sécurité sur le lieu de travail en passant par la sécurité du public et la sécurité et pertinence des produits et des services fournis par l’entreprise.
  • Gestion des intervenants : La gestion des intervenants, autant à l’interne qu’à l’externe, fait partie de cette catégorie et couvre la détermination, la constitution et la pérennisation d’une relation adéquate.
  • Stratégie : Cette catégorie englobe les exigences en matière de planification, d’établissement de la portée de l’entreprise et des ressources pour l’instauration, la continuité et/ou la croissance de l’entreprise.
  • Technologie : La mise en œuvre, la gestion, l’entretien et les mises à niveau associés avec la technologie font partie de cette catégorie. Reconnaître les besoins en matière de technologies et le coût-bénéfice associé à ces dernières fait partie d’une stratégie de développement d’entreprise.

Avant de commencer à déterminer les types de risques auxquels vous faites face, vous devez évaluer votre entreprise. Pensez à vos principales activités opérationnelles, notamment votre personnel, vos principaux services et vos ressources centrales, et à tous les éléments qui pourraient les toucher (par exemple, la maladie, les catastrophes naturelles, les pannes de courant, etc.).

Tenez compte en particulier des éléments suivants :

  • Les dossiers et les documents dont vous avez besoin tous les jours.
  • Les ressources et l’équipement nécessaires à l’exploitation.
  • L’accès nécessaire à vos locaux.
  • Les compétences et les connaissances du personnel nécessaires à l’exploitation de votre entreprise.
  • Les intervenants externes sur lesquels vous comptez ou qui comptent sur vous.
  • Les obligations juridiques à satisfaire.
  • Les répercussions découlant de l’interruption d’activités commerciales critiques.
  • Combien de temps votre entreprise peut-elle survivre sans effectuer ces activités commerciales?

Effectuer cette évaluation vous aidera à cerner quelles facettes de votre entreprise sont essentielles à une exploitation continue.

Détermination des risques

Examinez votre plan de développement et décidez ce qui est fondamental et quel genre d’incidents pourrait avoir des répercussions négatives dans ces secteurs. Demandez-vous si les risques sont internes ou externes. À quel moment, comment, pourquoi et à quel endroit ces risques pourraient-ils survenir au sein de votre entreprise? Qui serait touché ou impliqué dans un accident éventuel?

Posez-vous des questions du genre « Que faire si…? » Que faire si les documents essentiels de votre entreprise étaient détruits? Que faire si votre accès Internet est coupé? Que faire si vous perdez votre alimentation électrique? Que faire si l’un des principaux membres de votre personnel vous remet sa démission? Que faire si vos locaux sont endommagés? Que faire si l’un de vos meilleurs fournisseurs ferme boutique? Que faire si les services sur lesquels vous comptez, notamment les communications ou l’accès routier, étaient paralysés?

Tenez compte des événements futurs éventuels qui pourraient influencer votre entreprise. Songez à ce qui pourrait advenir face à de tels événements. Quels résultats seraient envisageables? Cet exercice vous aidera à déterminer les risques externes à votre entreprise.

Évaluation des méthodes

Évaluez vos méthodes de travail (par l’entremise d’inspections, de listes de vérification et de diagrammes d’activités). Déterminez chacune des étapes de vos méthodes et songez aux risques associés. Qu’est-ce qui pourrait mettre fin à chacune de ces étapes? Quel serait l’effet domino d’une interruption

Prendre en considération le pire scénario

Prendre le pire scénario en considération et tenir compte de son impact sur votre entreprise peut vous aider à prendre en charge des risques de moindre importance.

Dès que vous aurez déterminé les risques associés à votre entreprise, vous devrez évaluer la probabilité de tels risques ainsi que les conséquences puis trouver des options pour les prendre en charge.

Vous devez discriminer les risques de moindre importance qui peuvent être acceptables des risques majeurs qui doivent être immédiatement pris en charge.

Analyse du niveau de risque

Pour analyser les risques, vous devez être en mesure d’apprécier la probabilité qu’un risque apparaisse (fréquence ou vraisemblance) et ses conséquences (répercussions). C’est la définition du niveau de risque. Vous pouvez le calculer au moyen de cette formule : Niveau de risque = conséquence x probabilité

On utilise souvent les adjectifs faible, moyen, élevé ou très élevé pour décrire le niveau de risque. Sur une échelle d’un à quatre, attribuez une note à chaque risque qui représente la probabilité où 1 = très peu probable et 4 = très probable. Vous pouvez utiliser une échelle de plus de quatre niveaux.

Vous devriez également attribuer à chacun des risques une note pour les conséquences où 1 = légère et 4 = grave. Encore une fois, vous pouvez utiliser plus de quatre niveaux.

Calculez maintenant le niveau de risque selon les notes octroyées à la probabilité et aux conséquences. Vous pourrez alors créer un tableau d’évaluation comparative du risque (soit de prendre une décision par rapport à la gravité de la situation et des solutions à adopter pour prendre en charge le risque).

Tenez compte :

  • de l’importance de chacune des activités par rapport à votre entreprise;
  • de l’ampleur du contrôle que vous avez par rapport au risque;
  • des pertes éventuelles pour votre entreprise;
  • des avantages ou des opportunités représentés par le risque.

Une fois les risques identifiés, analysés et évalués, vous devrez les classer par ordre de priorité. Vous déciderez par la suite comment prendre en charge les risques inacceptables.

Pour établir les priorités, vous devez tenir compte :

  • de la méthode adoptée pour prendre en charge le risque;
  • des personnes responsables de la prise en charge du risque;
  • des coûts engendrés;
  • des avantages de la prise en charge du risque;
  • de la probabilité de réussite;
  • des façons de mesurer la réussite de la prise en charge.

Vous pourriez :

  • éviter le risque,
  • réduire le risque,
  • transférer le risque ou
  • accepter le risque.

¹ ‘ The Road to Ruin’, Punter, Alan, Financial Director, www.financialdirector.co.uk, Aug 18, 2011

² Source : http://toolkit.smallbiz.nsw.gov.au

Assurer la conformité de votre entreprise – Partie II

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Assurer la conformité de votre entreprise – Partie II

Comment un CFO à temps partiel assurera-t-il la pleine conformité de votre entreprise? 

The CFO Centre mettra à votre disposition un CFO très expérimenté ayant déjà travaillé pour de grosses entreprises, et ce, pour une fraction du coût associé à l’embauche d’un CFO à temps plein. Autrement dit, vous aurez :

  • l’un des meilleurs CFO au Canada qui travaillera avec vous à temps partiel;
  • une équipe locale de soutien composée des CFO les plus compétents;
  • une équipe nationale et internationale de collaborateurs composée de CFO de premier plan prêts à partager leurs pratiques exemplaires (la puissance de centaines de CFO);
  • et un accès à nos réseaux national et international de clients et de partenaires.

Avec tout ce soutien et cette expérience à votre portée, vous obtiendrez de meilleurs résultats plus rapidement. Lors de prises de décision, vous serez plus confiant et mieux informé. Après tout, vous aurez accès au soutien et au conseil de spécialistes chaque fois que vous en aurez besoin.

Entre autres, votre CFO à temps partiel vous aidera à assurer la pleine conformité de votre entreprise.

La conformité profite énormément à toute entreprise, mais n’est d’aucune façon un exercice ponctuel. Le programme exige du temps, de l’énergie et de l’argent pour s’assurer qu’il fonctionne de manière efficace.

Votre CFO à temps partiel peut combler l’écart entre les bénéfices et les risques, et s’occuper à la fois des enjeux juridiques et des questions liées à la conformité pour votre entreprise, afin de garantir que les risques sont bien gérés et que les résultats nets sont optimisés.

Le soutien d’un CFO vous soulage d’un immense fardeau, ce qui vous laisse le temps de vous concentrer sur les activités fondamentales de votre entreprise.

Nos équipes régionales de CFO à temps partiel et notre réseau de collaboration pancanadien possèdent l’ensemble des connaissances réglementaires les plus à jour.

Il y a plusieurs aspects à la conformité, mais, pour résumer, le CFO à temps partiel affecté à votre entreprise travaillera de concert avec vous pour :

  • veiller à ce que les états financiers et les déclarations annuelles soient produits et soumis à temps;
  • veiller à ce que les déclarations liées aux employés et les taxes prélevées sur les salaires soient produites et soumises à temps;
  • utiliser notre réseau de collaboration pancanadien pour accéder à des informations sur les enjeux de conformité particuliers à votre industrie;
  • veiller à la conformité pour tous les dépôts de TPS/ TVQ/TVH et de tout autre document exigé par la loi;
  • lire et interpréter les engagements financiers envers les banques et la facturation, et s’assurer de leur conformité;
  • introduire une liste de vérification pour le service des ressources humaines et attester sa conformité en la signant;
  • vérifier la couverture d’assurance et sa pertinence, et s’assurer que la documentation est complète;
  • et veiller à ce que toutes les déclarations soient exactes et à jour auprès de l’Agence du revenu du Canada (ARC).

Conclusion

Quand vous laissez un CFO à temps partiel vous soulager de l’immense fardeau de la conformité, de sorte que vous n’êtes plus déconcentré par les activités liées à la conformité qui exigent beaucoup de temps, vous êtes libre de vous concentrer sur les activités fondamentales de votre entreprise.

Soyez assuré que votre CFO à temps partiel vous offre le soutien d’un expert dans la gestion des fonctions de conformité et des risques.

Il ou elle vous aidera à réduire vos coûts d’infrastructure afin que votre conformité soit gérée de façon rentable.

Décisivement, votre CFO vous apportera la tranquillité d’esprit en vous laissant vous concentrer sur le développement de votre entreprise.

Protégez votre entreprise maintenant!

À moins que vous n’ayez un programme de conformité à jour, votre entreprise court un risque. Laissez un des CFO à temps partiel du Centre CFO vous aider à vous assurer que votre entreprise est pleinement conforme. Pour planifier un appel individuel gratuit avec un de nos CFO à temps partiel, voici nos coordonnées :
tél. : 514 906-8839
adresse courriel : [email protected]
www.lecentrecfo.ca

Assurer la conformité de votre entreprise – Partie I

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Assurer la conformité de votre entreprise – Partie I

Dans un environnement réglementaire en constante évolution, la conformité peut devenir un cauchemar pour toute entreprise. Non seulement vous devez être à jour avec les lois et les règlements, mais vous devez aussi vous assurer d’avoir en place les bons contrôles et de les gérer de façon efficace tout en satisfaisant aux exigences normales d’exploitation. Cependant, la non-conformité peut s’avérer plus coûteuse. Le présent rapport dévoile les avantages de la conformité et comment vous pouvez mettre au point un programme efficace de conformité au sein de votre entreprise. Dans cet article en deux parties, nous verrons:

  • Principales raisons pour lesquelles les PME n’ont pas de plan adéquat de conformité
  • Comment élaborer un plan efficace de conformité
  • Les avantages d’assurer la pleine conformité de votre entreprise
  • Comment un CFO à temps partiel assurera-t-il la pleine conformité de votre entreprise?

Quoique le coût de mise en œuvre d’un programme de conformité peut sembler élevé, il peut être beaucoup plus onéreux de ne pas avoir un programme efficace de conformité. 

Une non-conformité déterminante peut non seulement se traduire par des milliards de dollars en coûts directs, mais aussi mettre l’entreprise complètement à terre, déclare Richard M. Steinberg, PDG de Steinberg Governance Advisors, Inc, qui conseille d’importantes sociétés et des sociétés du marché intermédiaire à propos des responsabilités du conseil d’administration, des pratiques exemplaires en matière de gouvernance et des problèmes liés à la conformité ou au risque.¹

« Au minimum, la non-conformité soutirera du temps et de l’énergie à la haute direction, l’empêchant de se pencher sur les activités quotidiennes de l’exploitation de l’entreprise et les nouvelles initiatives visant à la faire croître. »

« La non-conformité peut nuire à la réputation de l’entreprise, réputation qui prend des années à forger et peut être détruite du jour au lendemain . Elle peut influencer toutes les relations avec les clients, les fournisseurs, les partenaires d’alliance, les banquiers et les investisseurs, de même que la rétention des ressources humaines clés et, enfin, la réussite à long terme. »

« Une non-conformité déterminante peut non seulement se traduire par des milliards de dollars en coûts directs, mais aussi mettre l’entreprise complètement à terre. » – RICHARD M. STEINBERG, PDG DE STEINBERG GOVERNANCE ADVISORS, INC.

De nombreux entrepreneurs ne comprennent probablement pas que la conformité (autant les lois et les règlements externes que les systèmes à l’interne) offre des avantages intrinsèques aux entreprises. Ces avantages vont bien au-delà des amendes évitées et des perturbations provoquées par la non-conformité (notamment les enquêtes, les poursuites, les mesures correctives et la limite des dommages).

Voici une liste de ces avantages :

  • Elle vous oblige à instaurer des améliorations en matière de qualité.
  • Elle permet aux gestionnaires de planifier en toute confiance. Munis de renseignements concis et fiables à portée de la main, les gestionnaires sont en mesure de prévoir et de planifier plus rapidement et avec plus de certitude.
  • Elle met au grand jour de meilleures données qui, à leur tour, permettent de prendre de meilleures décisions. Les systèmes et les données sont clarifiés. Ils travaillent en harmonie avec une documentation complète, précise et opportune des activités.
  • Elle contraint les entreprises à accroître l’efficacité des processus. En respectant les lignes directrices des pratiques exemplaires, les étapes redondantes ou inefficaces d’un processus émergent et peuvent être modifiées ou éliminées.
  • Elle contribue à remplir la mission de votre entreprise. Un programme de conformité en place aide votre entreprise (ou l’astreint) à agir de façon conséquente avec les valeurs exprimées dans l’énoncé de mission. Ceci est possible, car des lignes directrices et des politiques bien conçues suivent habituellement non seulement les réglementations et les lois externes, mais également les aspirations de l’entreprise.
  • Elle rehausse vos relations avec les autorités de règlements et les autres intervenants. Si le programme de conformité déployé est concis et amplement communiqué, il démontre aux intervenants internes et externes, de même qu’aux autorités de règlements, que votre entreprise fait de la conformité une priorité absolue.

La conformité démontre que vous vous êtes engagés à faire des affaires de façon éthique. Vos clients, votre personnel et vos fournisseurs reconnaissent cet engagement. Ils auront probablement davantage confiance en votre entreprise. Les études l’ont démontré : la confiance engendre la fidélité.

  • Elle contribue à attirer et à retenir des talents de haute qualité, et à améliorer l’engagement du personnel. En effet, les chercheurs d’emploi recherchent des entreprises ayant une solide réputation dans leur secteur et au sein de leur communauté. Le personnel souhaite demeurer avec une entreprise faisant preuve de solides valeurs.

Dans ce cas, vous améliorez votre capacité à attirer et à retenir les meilleurs talents et à réduire les coûts connexes au recrutement et au roulement du personnel. Votre entreprise tire également profit d’un engagement élevé de votre personnel qui, comme cela est bien connu, contribue à dynamiser la productivité.

Principales raisons pour lesquelles les PME n’ont pas de  plan adéquat de conformité

Le coût de la conformité est un fardeau important pour les PME

Dans le cadre d’un sondage national auprès de plus de 8 200 entrepreneurs canadiens, les estimations conservatrices de la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante (FCEI) chiffrent le coût annuel des entreprises pour se conformer à leurs obligations fiscales à 12,6 milliards de dollars. Plus de 90 % de cette estimation, 11,4 milliards de dollars, est déboursée par des petites et moyennes entreprises (PME). Ce n’est pas une surprise sachant que plus l’entreprise est petite, plus élevé sera le coût de la conformité fiscale par employé. L’étude a démontré, par exemple, que le coût moyen de conformité fiscale exprimé par employé varie de 3 928 $ pour les très petites sociétés (moins de cinq employés) à 212 $ pour les sociétés importantes de 500 employés ou plus.²

La conformité fiscale demeure la plus importante dépense pour les petites entreprises, suivie de la conformité aux lois en matière d’emploi puis de la santé et de la sécurité.³

Être conforme demande du temps

Le temps passé à se pencher sur la conformité est un autre enjeu majeur pour les PME. Près de 40 % des entreprises  sondées par le Forum des petites entreprises (Forum of Small Business), du Royaume-Uni, ont déclaré que comprendre les nouvelles mesures et les mettre en place sont une procédure onéreuse.

Un sondage effectué par l’Association des techniciens en comptabilité (Association of Accounting Technicians – AAI), du Royaume-Uni, indique qu’une PME moyenne se penche jusqu’à deux heures par semaine sur des enjeux fiscaux, comparé aux six heures d’une grande entreprise moyenne. Quoiqu’une PME passe au total un tiers du temps utilisé par les grandes entreprises, le coût, pour l’entreprise elle- même, est proportionnellement plus élevé en raison du plus petit nombre d’employés.

Conformité plus complexe

Les PME n’ont pas le luxe d’avoir à leur disposition tout un service de conformité comme plusieurs grandes entreprises. Un tel service veillera habituellement à :

  • déterminer les risques qui planent sur l’entreprise et la conseiller par rapport à l’approche à adopter;
  • concevoir et mettre en œuvre des contrôles pour protéger l’entreprise de ces risques;
  • surveiller et signaler l’efficacité de ces contrôles dans la gestion de l’exposition de l’entreprise au risque;
  • résoudre les problèmes de conformité au fur et à mesure qu’ils surgissent;
  • et conseiller l’entreprise à propos des règlements et des contrôles.

Les PME qui ont recours aux services d’un gestionnaire de la conformité ont probablement accru la portée du rôle d’une simple gestion du risque à un rôle qui englobe des responsabilités plus importantes, notamment de réduire les coûts partout dans l’entreprise et créer de la valeur en contribuant directement aux résultats nets.

Naturellement, ce rôle étendu a modifié la façon dont on perçoit les enjeux de conformité, ce qui a pour résultat d’augmenter les risques. Autrement dit, la conformité est devenue beaucoup plus difficile pour les PME!

Pour aggraver le problème, les modifications aux règlements en constante évolution créent de l’incertitude, rendant plus difficile de prédire leur portée et leur incidence.

La bureaucratie tatillonne, la paperasserie et la législation complexe peuvent entraver les plans de croissance de votre entreprise, et il peut être très difficile d’aller de l’avant sans avoir d’abord résolu les problèmes de conformité.

Politiques et procédures hétérogènes en matière de conformité

Les entreprises ont habituellement bon nombre de politiques et procédures visant la conformité juridique et réglementaire, mais trop souvent, ces dernières sont hétérogènes et ne fonctionnent pas réellement comme un véritable programme de conformité, selon Richard Steinberg.

Pire encore, au fil des ans, des couches successives de politiques et de procédures s’accumulent, chacune traitant un aspect différent des exigences juridiques et réglementaires, selon l’auteur.

« Pour chaque nouvelle loi ou réglementation, de nouvelles procédures internes sont conçues pour tenir compte des menus détails. Malheureusement, chaque procédure est souvent indépendante et ne tient pas compte des protocoles en place dans l’entreprise qui pourraient déjà traiter ces nouvelles exigences. »

Les entreprises ont habituellement bon nombre de politiques et procédures visant la conformité juridique et réglementaire, mais trop souvent, ces dernières sont hétérogènes et ne fonctionnent pas réellement comme un véritable programme de conformité.

Conformité : un mal nécessaire plutôt qu’un avantage

Quoique cette philosophie soit compréhensible, elle peut être contre-productive du point de vue commercial, déclare Steinberg.⁴

« Certes, on se dit parfois que la conformité draine des ressources qui pourraient être utilisées autrement pour faire croître l’entreprise et hausser la rentabilité », explique-t-il.

Cette philosophie met de côté plusieurs avantages suscités par la conformité.

Les entreprises qui ont évité ces écueils et ont réussi non seulement à réduire les coûts en matière de conformité, mais également à accroître l’efficacité et à obtenir un avantage commercial font preuve d’une vision d’ensemble. Elles comprennent que les nouvelles lois et règlementations découlent de mesures commerciales ayant nui aux consommateurs, aux employés, aux investisseurs ou à la communauté, explique Steinberg.

« Chaque mesure législative ou réglementaire hausse la barre du rendement dans des secteurs comme la sûreté des produits, la discrimination en ressources humaines, la confidentialité et la sécurité des données, l’environnement, les pratiques de vente et les rapports financiers. »

La direction a reconnu que malgré la hausse de la barre, le marché perçoit ces nouvelles normes comme un seuil, alors que les consommateurs recherchent des produits et des services qui satisfont à leurs attentes très élevées.

« Les bons gestionnaires le comprennent, et leurs entreprises en récoltent les fruits sur les plans de la part de marché, de la rentabilité et du retour sur l’investissement », déclare-t-il.

« Les bons gestionnaires le comprennent, et leurs entreprises en récoltent les fruits sur les plans de la part de marché, de la rentabilité et du retour sur l’investissement. »

Comment élaborer un plan efficace de conformité

Pour procéder à une refonte du plan de conformité pour le rendre efficace, il est bien d’évaluer votre situation actuelle, revoir votre positionnement et comment vous prévoyez atteindre votre objectif. 

Comment élaborer un plan efficace de conformité

Pour procéder à une refonte du plan de conformité pour le rendre efficace, il est bien d’évaluer votre situation actuelle, revoir votre positionnement et comment vous prévoyez atteindre votre objectif.

Comprendre l’importance de la conformité dans l’entreprise

Il s’agit en fait d’effectuer une analyse de rentabilisation pour un programme de conformité plus efficace. Estimez les coûts actuels des questions de conformité et évaluez les risques et les coûts de la non-conformité. Comparez-les (conformité et non-conformité) aux avantages issus d’un programme de conformité plus efficace et rationnel.

À quel point en êtes-vous en matière de conformité?

Examinez l’état actuel de votre conformité, notamment toutes les politiques, les procédures et les lignes directrices en matière de conformité écrites et non écrites, de même que toutes les activités qui les soutiennent.

Quel niveau de conformité désirez-vous atteindre?

Concevez le programme de conformité qui conviendrait à l’entreprise. Comme le dit Steinberg, le programme doit exprimer la culture d’entreprise, tenant compte notamment de facteurs comme la structure organisationnelle, le style de gestion et tout autre facteur culturel intégré. Le programme de conformité doit être fondé sur les processus commerciaux et de gestion de l’entreprise en établissant des protocoles de responsabilisation, de reddition et de communication, explique-t-il.

Comment communiquer, créer des rapports et surveiller la conformité

Vous devez établir des canaux de communication bidirectionnels au sein de l’entreprise ainsi que les méthodes de suivi, de collecte et d’analyse des renseignements. Veiller à attribuer des responsabilités sans ambiguïté.

Mise en œuvre du nouveau processus

Déployez le nouveau processus dans l’ensemble de l’entreprise ou dans certaines divisions. Utilisez des séances de formation pour vous assurer que tous ceux impliqués comprennent ce qui doit être fait et pour quelles raisons. Expliquez les avantages de la conformité pour l’entreprise et pour le personnel.

Avantages d’assurer la pleine conformité de l’entreprise

Un sondage américain récent auprès de cadres supérieurs en finances et en ressources humaines révèle que très souvent, les entrepreneurs et les cadres supérieurs pensent que l’argent et le temps destinés à la conformité pourraient être mieux employés sur des activités qui génèrent des recettes. Il existe toutefois des avantages tangibles et des retours mesurables

en présence d’une conformité efficace qui contribuent directement aux résultats nets de l’entreprise. ⁵

Les cadres supérieurs en finances et en ressources humaines croient que les programmes de conformité peuvent aider les entreprises dans les secteurs spécifiques suivants :

Traitement du paiement des salaires 64 %
Référence d’emploi 56 %
Crédit d’impôt afférent à l’emploi 56 %
Traitement de l’impôt afférent à l’emploi 52 %
Traitement des demandes de chômage 50 %
Rapport concernant les soins de santé et communication avec l’employé 48 %

En parallèle, les cadres (voir les pourcentages) indiquent qu’ils croient qu’un programme de conformité solide a des répercussions positives sur les dimensions intangibles du rendement global de l’entreprise :

Satisfaction des employés 70 %
Qualité de la main-d’œuvre 67 %
Engagement du personnel 63 %
Réputation ou marque de l’entreprise 55 %
Produits ou prestations de services 54 %

John Braine, partenaire chez FD Research (responsable du sondage en collaboration avec l’ADP), déclare que les entreprises qui mettent en place des programmes de conformité ad hoc à court terme sont celles qui en tirent un avantage opérationnel limité.

« Il y a également les entreprises qui souvent ont peine à suivre les modifications en évolution constante apportées aux règlements et aux réglementations », explique-t-il.

« En contrepartie, les entreprises qui prennent une approche à long terme à la conformité, et la perçoivent comme un processus permanent et une occasion de croissance, peuvent habituellement dynamiser le rendement général de l’entreprise par une gestion efficace de leurs programmes de conformité. Les améliorations tangibles comprennent une amélioration de l’efficacité opérationnelle, une productivité accrue et un meilleur engagement du personnel, une meilleure gestion du risque et une rentabilité plus élevée. »

¹ The High Cost of Non-Compliance: Reaping the Rewards of an Effective Compliance Program ». Steinberg, Richard M. Open Pages, Inc. www.openpages.com. Février. 2010

² Fédération canadienne de l’entreprise indépendante. Programme d’études fiscales de la FCEI, Rapport I. Le fardeau fiscal invisible : La perspective des entreprises sur le coût de la conformité fiscale. Août 2008.

³ « Cost of compliance hits small businesses hard ». Lobel, Ben. SmallBusiness, www.smallbusiness.co.uk, 15 juillet 2014

⁴ The High Cost of Non-Compliance: Reaping the Rewards of an Effective Compliance Program ». Steinberg, Richard M.

⁵ Bottom Line: Highlighting the Benefits of Investing into an Employment-Related Tax and Payment Compliance Strategy ». FD Research, en collaboration avec l’ADP, http://info.adp.com/ content/bottom-line-on-compliance. Avril 2014.

Croissance par acquisition

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Croissance par acquisition

Si vous désirez accélérer la croissance de votre société et que la croissance interne ne vous intéresse pas, vous devriez considérer la fusion ou l’acquisition d’une autre société.

Une telle décision peut aider les propriétaires d’entreprises comme vous à augmenter leur chiffre d’affaire et leur rentabilité, selon Linda Connon, directrice financière, FD Centre East of England North. 

Une fusion ou une acquisition réussie peut aussi donner à votre société un accès à la technologie, aux gammes de compétences, aux marchés, et aux clients cibles de votre société cible.

Si la société cible fait partie d’un autre secteur d’activité, la fusion ou l’acquisition peut vous aider à diversifier et atténuer les risques. 

Envisager une telle stratégie de diversification est utile s’il y a le moindre doute au sujet des perspectives et de la rentabilité à long terme de votre société.

La forme standard d’une acquisition est lorsqu’une société (la société acheteuse) achète une autre société. 

Ceci se fait soit en achetant toutes les parts de la société acquise, soit en achetant ses actifs. La société coquille est ensuite liquidée.

De même, il y a plusieurs types de fusions, y compris :

•         La fusion horizontale (au cours de laquelle vous fusionnez avec une société issue de votre secteur d’activité)

•         La fusion verticale (pour laquelle votre société cible se trouve à un stade de production différent ou à une position différente dans la chaîne de valeur)

•         La fusion à extension de produit (dans laquelle votre société cible vend des produits différents mais connexes, sur le même marché)

•         La fusion à extension de marché (dans laquelle votre société cible vend les mêmes produits que les vôtres mais sur un autre marché)

•         Le conglomérat (dans lequel votre société cible est issue d’un autre secteur d’activité et offre des produits ou services différents).

Accroître vos affaires par le biais d’une fusion ou d’une acquisition présente de nombreux avantages, y compris :

•         Atteindre un moindre coût du capital

•         Améliorer le rendement de votre société et stimuler la croissance

•         Atteindre des revenus plus élevés

•         Réduire les dépenses

•         Réaliser des économies d’échelle

•         Diversifier votre offre de produits ou services dans vos marchés existants ou intégrer de nouveaux marchés

•         Accroître le positionnement et la part du marché

•         Réaliser des avantages fiscaux

•         Diversifier les risques

•         Réaliser une réorientation stratégique ou un changement de technologie

•         Obtenir une technologie nouvelle, une production plus efficace, ou des brevets et licences.

Dangers des fusions et acquisitions

Aussi bénéfiques que les fusions et acquisitions (F&A) puissent être, particulièrement en termes de croissance rapide des revenus, elles ne sont pas pour les cœurs sensibles. 

Le processus de fusion ou acquisition peut prendre de plusieurs mois à quelques années en fonction de facteurs tels que le fait que la société cible est une entité privée ou publique, les négociations, la législation, et l’implication des institutions financières et autres parties prenantes.

« La transaction elle-même peut se faire très rapidement si vous avez identifié votre cible, si toutes les parties sont désireuses d’aller de l’avant et si les aspects légaux peuvent être mis en place, » déclare Connon. 

« Mais habituellement, une fusion ou une acquisition prennent plusieurs mois. »

Cependant, vous devez aussi tenir compte du temps passé à identifier des sociétés cibles appropriées ainsi qu’à l’intégration post-acquisition.

L’intégration post-acquisition peut prendre de six à douze mois, explique-t-elle. 

« Donc, la transaction elle-même peut se faire très, très rapidement. Ce qui prend le plus de temps, c’est le processus nécessaire pour identifier la cible, s’assurer que cela fonctionne pour votre organisation en tant qu’entité combinée, et réaliser tout cela après que l’affaire est conclue. »

On estime qu’environ 70 à 90 % de toutes les F&A échouent pour diverses raisons. 

Beaucoup échouent en raison d’un manque de planification stratégique et de diligence raisonnable, d’après Connon. 

Elles échouent également s’il y a une mauvaise complémentarité stratégique entre les deux sociétés, une intégration mal gérée ou une projection trop optimiste de la société cible.

Le résultat est une stratégie de croissance ratée et un grand nombre d’opportunités perdues.

Stratégie de fusion ou acquisition réussie

Donc, comment pourriez-vous vous assurer d’être dans les 10 à 30 % qui réussissent leurs acquisitions ou fusions ?

Avant même de commencer votre recherche de sociétés cibles, il est essentiel de clarifier votre stratégie d’acquisition et les raisons de fusionner avec ou d’acquérir une société, déclare Connon.

La plupart des acquisitions réussies se produisent lorsque les sociétés ont identifié et compris leur propre stratégie d’acquisition, dit Connon. 

Il s’agit de clarifier la direction que la société va prendre au cours des deux à cinq prochaines années, de comprendre les défis du marché en ce qui concerne son activité principale, et de connaître les lacunes de ses propres portefeuilles et gammes de compétences.

« Il s’agit également de prendre le temps d’identifier des cibles potentielles et de les examiner subtilement pour comprendre les forces et les faiblesses de chacune de ces sociétés cibles, » ajoute-t-elle. 

« Post-acquisition, ceux qui ont tendance à échouer sont ceux qui, lors de l’acquisition de sociétés, n’ont pas pris le temps de comprendre réellement leur propre stratégie ou les défis du marché et ce qu’ils voulaient obtenir de leur acquisition. Souvent, cela s’est fait pour des raisons émotionnelles plutôt que pour des motifs commerciaux valables. En général, ces sociétés échoueront. »

Pour développer votre stratégie d’acquisition, vous aurez besoin de clarifier ce que vous désirez réaliser. Quel est votre modèle d’entreprise ? Que désirez-vous faire ? Voulez-vous augmenter les revenus, pour améliorer la rentabilité, pour accroître le flux de trésorerie ? Quels sont les défis du marché dans votre secteur et pouvez-vous tous les résoudre ? Si cela n’est pas possible, devriez-vous réaliser une acquisition ? Avez-vous besoin de fusionner ?

Si vous en arrivez à la conclusion qu’une fusion ou une acquisition est désirable, et que cela sera bénéfique à long terme, vous devrez alors développer un « identikit » de ce à quoi cette société potentielle ressemblera, déclare-t-elle.  

Chaque société que vous considérerez devra être évaluée en fonction des paramètres que vous aurez déterminés.

« Ne vous laissez pas distraire par votre jugement personnel. Si vous respectez les paramètres que vous recherchez, vous serez plus susceptible de réaliser une acquisition réussie, » ajoute-t-elle.

Diligence raisonnable

Vous et votre équipe d’experts en F&A devez faire preuve de diligence raisonnable et examiner les affaires de la société cible, les gens (particulièrement le personnel essentiel), les dossiers et documents importants. 

Les raisons de cette diligence raisonnable sont de découvrir tout risque inhérent à l’entreprise cible, de questionner la valeur placée dans l’investissement ou le prix de l’acquisition, et d’identifier les questions cruciales.

Votre équipe F&A devrait poser des questions et demander de la documentation sur les domaines suivants :

•         Information d’entreprise, y compris la structure de la société, ses actionnaires ou détenteurs d’option et ses directeurs

•         Affaires et actifs, y compris votre plan d’affaires, actifs, et contrats avec les clients et les vendeurs

•         Finances, y compris les détails de tous les emprunts et accords de prêts de la société, l’état des flux de trésorerie, les rapports de gestion, et toutes obligations fiscales et déclarations de TVA

•         Ressources humaines, y compris les détails des contrats des directeurs et employés

•         PI et TI, y compris l’information sur les PI, appartenant à ou utilisées par la société cible et les logiciels et équipements qui sont utilisés

•         Régimes de retraite en place pour les directeurs et les employés

•         Litiges, y compris les détails de tous les contentieux ou procédures juridiques dans lesquels la société pourrait être impliquée maintenant ou dans l’avenir, avec les licences ou accords réglementaires qui y sont liés

•         Propriétés, y compris l’information concernant les biens immobiliers que la société cible possède ou loue

•         Détails de la police d’assurance avec les réclamations récentes ou futures

•         Politiques de santé et de sécurité en place

•         Protection des données, y compris l’information sur le stockage et la protection des données sensibles, et l’assurance que la société est en conformité avec les lois de protection des données

Après l’acquisition ou la fusion, vous devriez utiliser votre stratégie initiale pour mesurer son succès, qu’il s’agisse de la croissance des revenus de 25 % ou des bénéfices améliorés de 2 %.

« Cela représente l’objectif par rapport auquel vous allez pouvoir mesurer votre entité combinée. Vous allez ressortir ces chiffres pour voir ce que vous avez accompli par rapport aux objectifs que vous vous étiez fixés. »

tél. : 514 906-8839
adresse courriel : [email protected]
www.lecentrecfo.ca

Améliorez vos relations avec la banque

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Améliorez vos relations avec la banque

« Le temps de vous adresser au directeur de votre banque, c’est quand vous n’avez pas besoin de lui, et non pas quand c’est le cas. »
Colin Mills, Fondateur, The CFO Centre

Puisque les banques traitent avec des PME dans tous les secteurs, elles sont une incroyable source de renseignements et de conseils relatifs à la commercialisation, à l’expansion, à la prévention de la fraude et au commerce électronique. Certaines banques prennent l’initiative et offrent à leurs clients des idées et des opportunités commerciales.  Donc, si votre relation avec votre banque est ténue, vous en sortirez perdants sur plusieurs plans qui pourraient stimuler la prospérité de votre entreprise.

Dans cet article en 2 parties, nous allons discuter des raisons pour lesquelles vous devriez développer une relation solide avec votre banque et comment un CFO à temps partiel pourra-t-il renforcer votre relation bancaire?

Introduction

Très peu d’entrepreneurs réalisent la valeur issue d’une solide relation avec leur banque.

« Plusieurs cadres perçoivent encore la banque comme un fournisseur qui vend de l’argent plutôt qu’un partenaire qui fournit des idées et des solutions pour améliorer leurs entreprises », explique Steve Rosvold, fondateur et PDG de KRM Business Solutions¹.

Un sondage récent auprès des PME du Royaume-Uni démontre qu’un incroyable 73 % de celles-ci n’a pas de contact avec le gestionnaire des relations de leur banque².

Le sondage, commandité par le fournisseur de services infonuagiques BCSG, indique que peu de PME ont des contacts personnels avec leur banque, en tête-à-tête ou par l’entremise de canaux électroniques. Quarante-et-un pour cent n’ont jamais visité une succursale bancaire.

Trop souvent, les entrepreneurs ne font connaissance avec le directeur de leur banque qu’au moment où leur situation financière est tellement détériorée qu’elle est devenue désespérée. C’est le pire moment pour approcher une banque. Comme Bob Hope l’a si bien dit un jour, une banque est un endroit qui vous offrira un prêt monétaire si vous pouvez prouver que vous n’en avez pas besoin.

Pourquoi devriez-vous développer une relation solide avec votre banque?

Il est plus facile d’obtenir du crédit quand vous disposez d’antécédents d’emprunts et que vous avez développé une solide relation avec votre banque.

Il est important que votre banque comprenne la nature de votre entreprise, votre stratégie et vos états financiers afin qu’elle perçoive bien votre entreprise et votre vision, explique Peter Black, spécialiste en banque de Snowball Consulting ³.

Black explique : « Vous avez besoin d’une bonne relation avec votre banque. Si vous la traitez comme un produit, sans fournir d’explications sur votre entreprise, quand vous aurez vraiment besoin d’elle, il se peut qu’elle vous ignore. »

Les banques doivent savoir :

  • qui sont vos clients;
  • qui sont vos fournisseurs; et
  • les activités en cours dans votre secteur.

Pour ce faire, vous devez établir une communication régulière avec votre directeur de banque.

« Présentez de façon équilibrée les bonnes et les mauvaises nouvelles à la banque, lorsqu’elles surviennent, recommande M. Black. Si vous obtenez un nouveau contrat ou avez une bonne histoire, dites-le. Plusieurs entrepreneurs ne le font pas. »

Toutefois, la relation doit être plus élaborée que quelques coups de fil au cours de l’année. Vous devez aussi prouver que vous avez une stratégie cohérente et que vous la respectez, explique Peter Black. Cela contribuera aussi à établir votre crédibilité.

« La banque n’aura pas confiance si vous changez constamment de stratégie ou si vous donnez l’impression de le faire, dit M. Black. La pire situation est quand la banque elle-même ne comprend pas votre stratégie. »

Il recommande de présenter des prévisions réalistes et crédibles. « La banque commencera à se faire une idée de la précision des prévisions fournies par une entreprise. Il est impossible d’avoir des prévisions entièrement exactes, mais les banques reçoivent un nombre infini de prévisions qui affichent une augmentation monstre des bénéfices et du flux pour étayer leur dernière demande. »

  • Informez le banquier de changements aux règlements qui pourraient influer sur les occasions de croissance de votre entreprise.
  • Partagez avec la banque la stratégie à long terme de votre entreprise. Votre banque pourrait vous fournir les ressources supplémentaires à l’atteinte de vos objectifs.
  • Tout au long de l’année, prévoyez des rencontres régulières avec votre banque pour lui brosser un tableau précis de votre entreprise. Votre banque réagira probablement plus rapidement en cas de besoin ou si une occasion se présente.

Plus la relation avec votre banque est solide, mieux elle sera en mesure de comprendre votre entreprise pour vous offrir des conseils et des solutions qui favoriseront sa croissance. Les banques savent que les prévisions ne se réalisent pas toujours. Elles veulent savoir que vous avez la capacité de faire face à ces situations et que vous prendrez de bonnes décisions pour vous améliorer, en vous bâtissant une réputation fondée sur la confiance, en partageant des renseignements et en les discutant. Il est ahurissant de voir combien d’entrepreneurs n’investissent pas de temps à bâtir une réputation et une relation solide avec leur banque.

Si vous n’avez pas une bonne relation avec le directeur de votre banque, vous perdez plus qu’un crédit futur éventuel. Vous perdez une précieuse ressource gratuite de conseils et d’informations.

Au cours d’un événement récent sur l’établissement de fonctions financières de premier plan, Sara Daw, PDG du Centre CFO, a découvert que seulement quatre entrepreneurs sur cinquante présents à l’événement ont déclaré que leur banque était un partenaire stratégique de leur entreprise. Un nombre beaucoup trop faible… Au Centre CFO, bâtir une relation solide à valeur ajoutée avec votre banque fait partie des priorités.

Si vous n’avez pas une bonne relation avec le directeur de votre banque, vous perdez plus qu’un crédit futur éventuel. Vous perdez une précieuse ressource gratuite de conseils et d’informations.

Votre banque peut vous fournir une évaluation régulière de votre stratégie commerciale et financière, de même que des idées et des solutions pour contrer les nombreux défis auxquels vous faites face.

Les banques offrent également une vaste gamme de services, notamment :

  • des outils de gestion des liquidités;
  • un traitement des cartes de crédit;
  • et des services en ligne et mobiles.

Puisque les banques traitent avec des PME dans tous les secteurs, elles sont une incroyable source de renseignements et de conseils relatifs à la commercialisation, à l’expansion, à la prévention de la fraude et au commerce électronique.

Elles peuvent vous expliquer en détail votre bilan et comment elles perçoivent vos finances et votre entreprise. Elles peuvent aussi savoir à quel moment vous aurez probablement besoin d’argent pour soutenir la croissance de votre entreprise.

Fournir des renseignements et demander conseil contribuent à bâtir la confiance entre vous et le directeur de votre banque. Vous apprendrez peu à peu à avoir confiance dans leurs conseils, et ils commenceront à avoir confiance en votre capacité de rembourser vos prêts.

Les banques n’aiment pas les surprises. Donc, si votre entreprise éprouve des difficultés, il est important d’en aviser le directeur de votre banque dès que possible. Si vous savez que vous ne pourrez pas effectuer des paiements ou que vous devrez retarder le paiement de vos fournisseurs, avisez votre directeur de banque au préalable afin qu’il puisse évaluer la situation et vous donner des options.

Le fait d’aviser démontrera également à votre directeur de banque que vous savez gérer votre entreprise et qu’on peut avoir confiance en vous pour informer la banque avant que le problème ne s’aggrave. Le directeur de votre banque pourrait être en mesure d’augmenter votre ligne de crédit ou de vous exonérer temporairement de frais.

Le fait d’aviser démontrera également à votre directeur de banque que vous savez gérer votre entreprise et qu’on peut avoir confiance en vous pour informer la banque avant que le problème ne s’aggrave. Le directeur de votre banque pourrait être en mesure d’augmenter votre ligne de crédit ou de vous exonérer temporairement de frais.

Vous pouvez accroître vos chances d’obtenir un prêt ou une extension du crédit en démontrant votre capacité de paiement, que ce soit un découvert à court terme ou un prêt à long terme. La banque s’attendra à ce que vous en fassiez la preuve. Vous avez besoin des documents suivants :

  • Vos antécédents
  • Vos résultats antérieurs
  • Un plan d’affaires qui doit couvrir la fondation de votre entreprise, vos produits et vos services; la gestion de l’entreprise et les plans pour l’avenir; l’étude de marché effectuée pour appuyer les hypothèses et les prévisions; et vos besoins financiers Les résultats de la dernière vérification de vos comptes Vos comptes de gestion actuels et à jour
  • Les listes de vos comptes clients et de vos dettes d’exploitation
  • Un budget pour l’exercice en cours et le  prochain exercice
  • Une prévision de vos flux de trésorerie.

Découvrez comment un un CFO à temps partiel pourra vous aider à renforcer votre relation bancaire dans la seconde partie de notre article.

____________________

1 ‘Why Your Company Needs a Good Banking Relationship’, Rosvold, Steve, KRM Business Solutions, http://businessfinancialconsulting.com, Feb 26, 2014
2 ‘73% of UK SMEs have no contact with their bank relationship manager’, BCSG, www.bcsg.comSep 17, 2015
3 « How to get the most out of your banking relationship ». Black, Peter. Forum of Private Business. www.fpb.org.

AUGMENTATION DES BÉNÉFICES – Favoriser une croissance rentable – Partie II

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AUGMENTATION DES BÉNÉFICES – Favoriser une croissance rentable – Partie II

Comment un CFO à temps partiel peut-il contribuer à stimuler vos bénéfices?

Le Centre CFO mettra à votre disposition un CFO très expérimenté ayant déjà travaillé pour de grosses entreprises, et ce, pour une fraction du coût associé à l’embauche d’un CFO à temps plein.

Autrement dit, vous aurez :

  • l’un des meilleurs CFO au Canada qui travaillera avec vous à temps partiel;
  • une équipe de soutien locale composée des CFO les plus compétents;
  • une équipe nationale et internationale de collaborateurs composée de CFO de premier plan prêts à partager leurs pratiques exemplaires (la puissance de centaines de CFO); et
  • un accès à nos réseaux national et international de clients et de partenaires.

Avec tout ce soutien et cette expérience à votre portée, vous obtiendrez de meilleurs résultats plus rapidement. Lors de prises de décision, vous serez plus confiant et mieux informé. Après tout, vous aurez accès au soutien et au conseil de spécialistes chaque fois que vous en aurez besoin.

Principalement, votre CFO à temps partiel peut vous aider à stimuler vos bénéfices.

Voici quatre approches pour augmenter la rentabilité de votre entreprise :

  • Vendre plus
  • Hausser les marges
  • Vendre plus fréquemment
  • Réduire les coûts.

Si vous êtes en mesure d’utiliser les quatre moyens simultanément, vos bénéfices augmenteront de façon très considérable. Même la simple modification d’un de ces quatre facteurs stimulera vos bénéfices.

Votre CFO contribuera à déterminer les approches que vous pourrez utiliser pour vendre davantage, hausser la fréquence d’achat, accroître les marges (sans perdre de clients) et réduire les coûts.

Vendre davantage et hausser la fréquence d’achat

Mus par un besoin d’accroître les ventes, la plupart des entrepreneurs chercheront de nouveaux clients.

La recherche de nouveaux clients peut être un exercice onéreux, puisque cela engage souvent une hausse des dépenses de commercialisation et de publicité. L’acquisition de nouveaux clients peut s’avérer jusqu’à cinq fois plus onéreuse que satisfaire et retenir les clients actuels, selon les experts-conseils Emmett Murphy et Mark Murphy.

En effet, convaincre des personnes d’effectuer un premier achat est difficile. Les clients éventuels ont peur de faire une erreur, notamment de choisir le mauvais fournisseur et de gaspiller leur argent.

Si vos ventes sont faibles, il est préférable de se concentrer sur les clients existants et antérieurs, et de trouver une façon d’inciter ces personnes ou ces entreprises à acheter davantage auprès de vous et de le faire plus souvent.

Vos clients actuels et antérieurs ne sont pas comme les clients éventuels : ils n’ont pas peur et n’ont aucune objection à faire affaire avec vous. Vous avez déjà démontré que vous pouvez leur offrir les avantages qu’ils recherchent avec vos produits ou vos services.

En moyenne, les clients fidèles valent jusqu’à 10 fois plus que la valeur leur premier achat¹.

Il existe également d’autres avantages à vendre à des clients existants et antérieurs : vous réduisez votre taux de remboursement, augmentez la probabilité d’un bouche-à-oreille positif et réduisez le risque d’achat auprès de vos concurrents.

Une hausse de 2 % de la rétention de vos clients a le même effet qu’une réduction de coûts de 10 %.

Encore mieux, selon Emmett et Mark Murphy, une hausse de 2 % de la rétention de vos clients a le même effet qu’une réduction de coûts de 10 %. Couper votre perte de clientèle de 5 % peut accroître votre rentabilité de 25 % à 125 % selon le secteur².

La rentabilité client a tendance à augmenter au cours de la durée de la fidélisation du client. Autrement dit, plus longtemps votre client fait affaire avec vous, plus il achètera.

Lorsqu’il ou elle travaille avec vous et votre équipe de gestion, le CFO à temps partiel examinera les différentes façons d’augmenter la fréquence d’achat de vos clients ainsi que le volume par commande. Les méthodes comprennent :

  • Utiliser une séquence rigoureuse de suivi.
  • Tirer profit de la rareté par des offres à durée limitée ou à disponibilité limitée.
  • Offrir une montée en gamme, une vente croisée ou une gamme à moindre coût.

Hausser les prix

Trop souvent, les entrepreneurs croient que leurs prix doivent être inférieurs à ceux de la concurrence. Ils pensent également qu’une hausse de prix leur fera perdre des clients. Les deux hypothèses sont fausses.

Tout est une question de valeur perçue. Les clients seront heureux de payer davantage pour un produit ou un service s’ils perçoivent une valeur ajoutée.

Si vos produits ou vos services sont sur le même pied d’égalité que ceux des concurrents, vos prix devraient être semblables ou plus élevés.

Favoriser une croissance rentable

Même une infime hausse de prix peut avoir un effet positif sur vos marges bénéficiaires. Après tout, plus la différence entre le coût d’un produit ou d’un service et le prix de vente est importante, plus le bénéfice sera considérable.

Réduire les coûts

Les entreprises qui ne contrôlent pas leurs coûts sont souvent obligées d’emprunter, mais le remboursement de cette dette érode encore plus leurs bénéfices.

Une coupure de coûts a un avantage : elle aura une influence directe à court terme sur le résultat net, car un dollar d’économie en charges pourrait représenter un dollar supplémentaire en bénéfice.

Votre CFO vous invitera à examiner les répercussions éventuelles de toute coupure de coûts sur la qualité des produits ou des services fournis avant de prendre une mesure quelconque.

Votre CFO vous aidera également à déterminer les principaux centres de coûts de l’entreprise.

Voici des exemples :

  • Approvisionnement
  • Production
  • Finance
  • Gestion

Votre CFO vous aidera également à déterminer les moteurs de rentabilité de l’entreprise.

Habituellement, une augmentation des ventes et une réduction des coûts connexes à la vente et des frais généraux sont des moteurs de rentabilité, mais ce peut être aussi n’importe quel élément de ces deux catégories:

Moteurs financiers (éléments qui ont des répercussions directes sur vos finances)

  • Structure de prix
  • Coûts variables (coûts des ventes)
  • Volume de vente (par exemple, attirer plus de clients éventuels, convertir davantage de clients éventuels en clients réels, retenir les clients actuels, accroître le volume de chaque achat, augmenter le prix de vente, etc.) Coûts fixes (par exemple, frais généraux)
  • Coût de la dette (par exemple, taux d’intérêts sur la dette) Inventaire

Moteurs non financiers

  • Formation du personnel
  • Innovation axée sur les produits
  • Part de marché
  • Productivité
  • Satisfaction de la clientèle Qualité du produit/service
  • Approvisionnement
  • Finance
  • Production
  • Gestion
  • Analyse de chaque bénéfice brut afin de comprendre où se trouvent les plus grandes occasions de profits et détermination de la méthode d’élimination des activités moins rentables
  • Détermination des clients les plus rentables (ceux qui achètent toujours davantage auprès de votre entreprise) Détermination des clients actuels qui ne sont plus rentables Analyse du retour sur l’investissement en capital et des frais de développement de produits
  • Confirmation de la mise à jour des informations de gestion dans un format utile et fiable.
  • Éducation de l’équipe de direction sur l’importance des facteurs critiques de succès (FCS). Ce sont les activités nécessaires à la survie de l’entreprise. Il est possible de déterminer vos FCS en répondant aux questions suivantes :
    • À quel point votre entreprise est-elle supérieure à celles de vos concurrents?
    • Qu’apprécient vos clients à propos de vos produits et vos services? Qu’apprécient-ils de votre mode d’exploitation?
    • Que jugent-ils de façon défavorable?
    • Pour quelles raisons les clients cesseraient-ils d’acheter chez vous?

Mesurez vos FCS au moyen des indicateurs clés de performance (ICP).

  • Analyser de façon systématique les ICP et les tendances afin de cerner des dangers potentiels avant qu’ils ne deviennent un problème.
  • Examiner les ententes avec vos principaux clients afin de déterminer s’il est possible de les approvisionner de façon plus rentable.
  • Examiner les arrangements en matière de prix avec les fournisseurs existants.
  • Rechercher d’autres fournisseurs pour tous les domaines de l’entreprise.
  • Rechercher des sources de financement par subvention.
  • Vérifier l’admissibilité de l’entreprise à des crédits d’impôt de recherche et de développement (R et D). L’allègement fiscal pourrait réduire votre relevé d’imposition ou fournir une somme en numéraire. Pour les recevoir, vous devez démontrer que votre entreprise mène un projet pour des avancées en sciences ou en technologies et comment vous comptez concrétiser ces avancées. Les avancées du projet doivent profiter à des connaissances ou à des capacités générales dans un domaine de la science ou de la technologie et non à des avancées qui profiteront uniquement à celles de votre entreprise.
  • Élaborer des programmes de primes efficaces pour le personnel afin d’encourager la productivité et gérer les risques.
  • Préparer des sondages auprès de la clientèle pour comprendre ce que les consommateurs veulent vraiment (et ensuite leur vendre ce qu’ils veulent).
  • Analyser les concurrents pour déterminer ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, et corriger sa trajectoire en conséquence.
  • Examiner les frais généraux importants et déterminer des occasions de réduire les dépenses.
  • Examiner la couverture et la planification des taux de change.
  • Préparer un plan d’action réaliste et atteignable, et le communiquer à tout le personnel.
  • Augmenter les prix.
  • Explorer la vente en ligne.
  • Explorer des façons plus efficaces de faire la commercialisation par alliances stratégiques et partenariats commerciaux avec des entreprises qui travaillent avec vos clients éventuels.
  • Prévoir des mentors d’entreprise qui donneront des conseils et partageront leurs expériences avec vous.
  • Examiner la structure organisationnelle et les procédures de délégation pour optimiser l’efficacité.
  • Élaborer des stratégies de fidélisation des clients pour empêcher une perte de revenus.
  • Évaluer l’emplacement de l’entreprise et déterminer d’autres options pour réduire les coûts de production, de livraison, etc.
  • Impartir certaines fonctions (et économiser en rémunération) ou embaucher du personnel à temps partiel plutôt qu’à temps plein.
  • Examiner la faisabilité de licenciements. Si vous licenciez du personnel, vous devrez financer les indemnités de licenciement. Vous devrez également vous assurer de satisfaire à la législation et aux normes en vigueur à propos des consultations avec le personnel, des motifs de licenciement et de la sélection du personnel.
  • Mettre en place un programme de contrôle des dépenses. Votre CFO remettra en question vos dépenses dans toutes les catégories, peu importe l’importance de celles-ci. Mis à part les mesures de réduction de coûts, votre CFO s’assurera que vous resserrez le contrôle sur vos coûts. Par exemple, si vous n’avez pas encore instauré une politique d’approbation des bons de commande, vous serez invité à le faire.
  • Examiner vos frais bancaires. Votre CFO remettra en question tous les frais bancaires de vos relevés et les comparera avec les frais d’autres banques
  • Vérifier les factures de fournisseurs à la recherche de surcharges (erreurs dans les frais, rabais non appliqués, double facturation, etc.).
  • Se débarrasser des systèmes inefficaces (par exemple, systèmes utilisant le papier).
  • Mesurer le retour de toutes les actions publicitaires et interrompre tout ce qui n’a pas fonctionné.
  • Remplacer les petites commandes fréquentes par des commandes en gros avec rabais.

Comme vous le voyez avec tous les exemples précédents, l’augmentation des bénéfices n’est pas une mesure correctrice d’urgence. Vous et votre entreprise devez la planifier et suivre le plan sans sourciller. Sinon, dès que la croissance refera surface, il existe un danger réel d’être de nouveau submergé par les exigences quotidiennes de

vos activités commerciales. Une telle situation accroît le risque de revenir dans une position non rentable.

Comme pour les nombreux défis auxquels sont confrontées les entreprises en croissance, la solution repose, d’une part, dans une bonne planification pour augmenter les bénéfices et, d’autre part, dans sa capacité de s’en tenir au plan mois après mois.

L’augmentation des bénéfices doit être considérée comme un projet continu. Il faut du temps pour mettre en œuvre des systèmesvqui permettent à votre entreprise d’optimiser sa rentabilité, et il faut de la concentration et des ressources pour maintenir le processus de surveillance.

C’est à ce moment qu’un CFO à temps partiel peut contribuer. Il ou elle peut se pencher sur les fonctions financières et les systèmes de soutien de l’entreprise alors que vous aurez du temps pour vous concentrer sur le développement de l’entreprise.

L’augmentation des bénéfices doit être considérée comme un projet continu. Il faut du temps pour mettre en œuvre des systèmes qui permettent à votre entreprise d’optimiser sa rentabilité, et il faut de la concentration et des ressources pour maintenir le processus de surveillance.

Conclusion

La plupart des entrepreneurs disent que les bénéfices sont la principale raison pour laquelle ils font des affaires. Tout le reste (passion, raison d’être, mission) est secondaire.

Les bénéfices sont une expression de ce que vous retirez de votre entreprise, pour le moins d’efforts possible. Ils reflètent votre efficacité.

Développer une grande entreprise et citer des chiffres d’affaires impressionnants sont souvent de mauvaises motivations pour les entrepreneurs. Nous n’essayons pas de dire que l’augmentation des ventes est une mauvaise approche, bien au contraire, mais il est important de se rappeler que la vente d’une grande quantité d’un produit peut être une perte de ressources précieuses si vous n’en comprenez pas parfaitement la rentabilité.

Une petite entreprise efficace qui fonctionne selon des procédures de gestion rigoureuses est souvent un endroit où il fait bon travailler, comparativement à une entreprise chaotique qui présente d’importants chiffres d’affaires.

Une expansion à l’étranger ou l’embauche de personnel et de ressources peut être la meilleure façon pour vous de développer votre entreprise. Vous pourriez également augmenter la rentabilité (et profiter d’une meilleure qualité de vie s’il s’agit d’une motivation importante pour vous) sans connaître une croissance rapide, en vous contentant d’améliorer la rentabilité.

La voie choisie dépendra de vos objectifs commerciaux et le CFO pourrait vous aider à les clarifier puis à les atteindre.

Augmentez vos bénéfices à l’aide d’un CFO à temps partiel

Ne perdez pas l’occasion de parler à un CFO à temps partiel sur la façon dont vous pourriez augmenter vos bénéfices. Pour planifier

votre appel individuel gratuit avec un de nos CFO à temps partiel, voici

nos coordonnées :

tél. : 514 906-8839
adresse courriel : [email protected]
www.lecentrecfo.ca

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1. Source : White House Office of Consumer Affairs. ‘75 Customer Service Facts, Quotes & Statistics: How Your Business Can Deliver With the Best of the Best. Help Scout, www.helpscout.net

2. « Leading on the Edge of Chaos: The 10 Critical Elements for Success in Volatile Times ». Murphy, PH.D., Emmett C., Murphy, MBA. Mark A., Prentice Hall Press, 15 juin 2002.

AUGMENTATION DES BÉNÉFICES – Favoriser une croissance rentable

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AUGMENTATION DES BÉNÉFICES – Favoriser une croissance rentable

Il existe quatre moyens que vous pouvez utiliser pour augmenter vos bénéfices : vendre davantage, hausser la fréquence d’achat des clients, augmenter les marges et réduire les coûts. Si vous êtes en mesure d’utiliser les quatre moyens simultanément, vos bénéfices augmenteront de façon très considérable. Même la simple modification d’un de ces quatre facteurs stimulera vos bénéfices.

Dans cet article, nous verrons les principales justifications en présence de faibles bénéfices et comment un CFO à temps partiel peut-il vous aider à stimuler vos bénéfices.

Introduction

Les bénéfices sont vitaux pour la croissance de votre entreprise pour les raisons suivantes :

  • Ils offrent un retour sur l’investissement en capital.
  • Ils vous donnent l’occasion de récompenser le personnel.
  • Ils attirent plus facilement les investisseurs et les clients.
  • Ils facilitent les emprunts d’argent et la négociation d’un faible taux d’intérêt sur la somme empruntée.
  • Ils peuvent être réinvestis dans l’entreprise pour pénétrer de nouveaux marchés, offrir de nouveaux produits et ouvrir de nouveaux emplacements.
  • Ils permettent d’amortir les conséquences d’un ralentissement économique et de changements dans les conditions de marché.
  • Ils permettent d’embaucher davantage de personnel.
  • Ils vous permettent d’élaborer de nouveaux produits ou services et de les mettre à l’essai.

Quoique plusieurs entrepreneurs ressentent une baisse de la marge bénéficiaire nette (expression en pourcentage du bénéfice net) à un moment ou à un autre, ils sont habituellement en mesure de poursuivre leurs activités commerciales, bien qu’à l’aide d’un emprunt à court terme et de quelques réductions massives de coûts.

Hélas, à moins d’avoir déterminé la ou les raisons pour lesquelles vos bénéfices s’amenuisent et de les avoir résolues, les problèmes iront probablement en s’aggravant. Très souvent, une faible rentabilité compromet le flux de trésorerie. Lorsque les bénéfices et les flux de trésorerie sont faibles, les entreprises peuvent sombrer rapidement dans une spirale descendante.

Vos bénéfices indiquent à quel point tout va bien dans l’entreprise ou à quel point elle est chancelante.

Par exemple :

  • Le bénéfice brut (excédent du chiffre d’affaires sur le coût des marchandises ou des produits vendus [CPV]) indique à quel point l’entreprise utilise de façon efficace des ressources pour générer des produits ou des services.
  • Le bénéfice d’exploitation (excédent du bénéfice brut sur les frais d’exploitation, la dépréciation et l’amortissement) indique à quel point l’entreprise manufacture et vend ses produits et ses services de manière efficace.
  • Le résultat net (excédent monétaire après avoir payé tous les frais de l’entreprise, notamment les intérêts, les impôts, etc.) indique à quel point l’entreprise génère des résultats positifs.

Seules, ces valeurs ne vous donnent pas une vue d’ensemble. Vous devrez les comparer avec les résultats des bénéfices de l’année et des mois précédents. C’est à ce moment qu’interviennent les ratios : ils servent de référence pour mesurer le rendement de votre entreprise.

Les ratios de rentabilité vous permettent d’évaluer la capacité de votre entreprise à dégager des bénéfices.

Les ratios comprennent la marge bénéficiaire brute, la marge d’exploitation et la marge bénéficiaire nette.

  • Marge bénéficiaire brute : elle désigne le bénéfice brut divisé par les ventes; un indicateur pratique de la santé financière de l’entreprise. Le ratio démontre à quel point l’entreprise utilise de manière efficace les matériaux et la main-d’œuvre au cours du processus de production. Il donne une idée de l’efficacité de vos structures de prix et de coûts, et de votre production. Plus le ratio de la marge bénéficiaire brute est élevé, meilleure est la situation. En effet, un pourcentage élevé indique que votre entreprise dégage une bonne portion pour chaque dollar de vente. Autrement dit, davantage d’argent pour couvrir les autres frais d’exploitation et générer un résultat net. Le ratio est utile, car il démontre si les charges d’exploitation sont trop élevées.
  • Marge bénéficiaire nette : elle désigne votre revenu net après impôts (bénéfice net) divisé par les ventes (revenus). Le ratio révèle la proportion restante de chaque dollar de vente après le paiement de toutes les charges. Plus la marge bénéficiaire nette est élevée, meilleure est la situation, car le ratio indique l’efficacité de votre entreprise à convertir les ventes en bénéfice réel. Une faible marge bénéficiaire nette pourrait démontrer que votre entreprise ne génère pas suffisamment de ventes, que la marge bénéficiaire brute est trop faible ou que vos charges d’exploitation sont trop élevées.
  • Marge d’exploitation : elle désigne votre résultat d’exploitation divisé par le chiffre d’affaires net pour une période. Le ratio révèle la marge de revenus de l’entreprise après le paiement de tous les coûts variables et les charges d’exploitation. Il démontre également la proportion des revenus disponibles pour couvrir les charges hors exploitation, notamment les impôts, les intérêts et la distribution de dividendes au propriétaire de l’entreprise. Plus le ratio de la marge bénéficiaire brute est élevé, meilleure est la situation.

Principales justifications en présence de faibles bénéfices

Revenus en décroissance

L’effondrement des ventes ou des revenus peut-être sous l’influence de facteurs internes et externes, notamment:

  • Programmes de commercialisation inadéquats. Pour être efficaces, les programmes de commercialisation doivent transmettre le bon message au bon public cible et le convaincre d’agir. Par exemple, le convaincre d’appeler votre entreprise et d’acheter un produit ou de réserver un service.
  • Stratégies de prix déplorables.
  • Concurrence accrue.
  • Incapacité de suivre les changements survenant sur le marché.

Charges excessives

  • Les dépassements de budget ou les charges imprévues pourraient entamer le résultat net.  Plus les coûts variables sont élevés, plus faible sera la marge bénéficiaire nette.
  • Des coûts de production ou d’achat élevés peuvent éroder les fonds nécessaires pour couvrir les charges. Quand les coûts variables augmentent au point où les fonds sont insuffisants pour payer toutes les charges de la période, on assistera à une perte nette.

Ne manquez pas la seconde partie de notre article afin de découvrir comment un CFO à temps partiel peut vous aider