Categorie: Uncategorized

Wanneer ondernemers hulp zoeken voor het herstructureren van de bedrijfsvoering, is de timing van deze vraag essentieel. In sommige gevallen blijkt de onderneming technisch gezien al failliet en is men veel te laat op zoek gegaan naar hulp. Maar wanneer ben je als ondernemer te laat of juist nog wél op tijd? Eén van onze CFO’s neemt ons mee met enkele voorbeelden uit de praktijk…

“In de dagelijkse praktijk bereiken ons regelmatig vragen van potentiële klanten hoe wij hen kunnen helpen bij het verbeteren van hun bedrijfsvoering. Als wij mogelijkheden zien om te herstructureren dan doen we dat uiteraard, eventueel met hulp van onze gespecialiseerde contacten. Maar in sommige gevallen bereiken deze vragen ons helaas te laat. Bij een quick scan van de situatie blijkt de onderneming al technisch failliet en kunnen we de zaken alleen nog maar netjes afwikkelen.”

Achter de feiten aan
“Ik herinner mij bijvoorbeeld een casus waarbij ik voor een ondernemer in één dag een quick scan heb gemaakt, met hierin vier mogelijke scenario’s. Uiteindelijk koos de ondernemer na een zorgvuldige afweging er noodgedwongen voor om te stoppen en zijn bedrijf af te wikkelen. Dit was weliswaar één van de voorgestelde scenario’s, maar het is wel gelijk het meest negatieve. Eigenlijk was deze ondernemer dus al te laat met het inschakelen van professionele hulp!”

“In een ander geval troffen wij ook een technisch bijna failliete onderneming. Door onze ingrepen in de bedrijfsvoering hebben we zijn bedrijf door een zeer lastige fase geholpen en hebben we de ondernemer geholpen met het afbouwen van zijn bankschulden. In een volgende fase hebben we zeer intensief gekeken naar het business- c.q. verdienmodel en de mogelijkheden om het hoofd blijvend boven water te houden. Was ook deze ondernemer maar op een eerder moment bij ons gekomen, dan hadden we nóg veel meer voor deze ondernemer kunnen betekenen…”

Succesvolle ommekeer
“Uiteraard zijn er ook succesverhalen. Zo was er een ondernemer die wél tijdig aan de bel trok en waarbij we de bank bijtijds een realistisch turnaround-scenario hebben voorgesteld.
Met resultaat! De onderneming is door de bank geherfinancierd en het bedrijf is weer winstgevend. Sterker, het loopt een jaar voor op de geraamde herstructureringsresultaten! Door het herstellen van het vertrouwen bij de bank en door intern een aantal verbeteringen door te voeren (zoals een offertecalculatie, doorbelasting van kosten aan de klant die eerst voor eigen rekening kwamen en inzicht in kosten per activiteit), is de onderneming weer op het rechte pad. Samen met het The CFO Centre worden er alweer plannen voor de toekomst uitgewerkt!”

“Als CFO kunnen wij u naast dit voorbeeld ook helpen bij het analyseren van eventuele exit-mogelijkheden (inclusief bedrijfswaardering), ondersteuning bij M&A-activiteiten (zowel aan de buy-side als de sell-side), de integratie van ondernemingen (post-acquisition integration) of het heronderhandelen van de financieringsstructuren met de bank. Daarvoor hoeft u ons alleen maar in te schakelen. Beter laat, dan te laat!”

Meer weten?
Bent u na het lezen van dit blog onzeker over uw bedrijfsplannen of wilt u simpelweg meer grip krijgen op de toekomst van uw onderneming? Of wilt u meer weten over de toegevoegde waarde van onze CFO’s aan de hand van een online kennismaking van 4×1 uur?

Boek Nu Uw 1:1 Video Gesprek!

Nederland
Email: [email protected]
Telefoon: (035) 3333 555

België
Email: [email protected]
Telefoon: 03 224 0508

Een brug slaan tussen de cijfers en de business, het is de belangrijkste rol van een CFO. Cijfers uit rapportages bieden een stevig fundament voor de beslissingen over de toekomst van een onderneming. Maar toch staat men nog niet altijd erg te springen om deze input van een CFO. Want rapportages, wat heb je daar nou aan?

CFO Koos de Jong heeft het al een aantal keren meegemaakt: verzet tegen de input van een CFO binnen een overleg. Men heeft zijn eigen inzichten, of gelooft minder in de voorspellende factor van de rapportages. En dat terwijl de CFO een zeer belangrijke rol speelt in het maken van plannen voor de toekomst van een onderneming. Koos vertelt graag over zijn ervaringen en neemt ons mee in de toegevoegde waarde van een rapportage.

“Koffiedik kijken”
“De rol van een CFO is inzicht verschaffen in het nu en voor de toekomst. Dit doet hij aan de hand van zijn rapportages. Deze juiste, betrouwbare en tijdige cijfers zijn erg belangrijk om als basis te dienen voor de plannen voor de toekomst van de onderneming. Want juist tijdens een overleg blijkt vaak een verschil van inzicht en heeft iedereen zijn eigen werkelijkheid.

De kerntaak van de CFO is om hierin verbetering aan te brengen, ondanks veel geboden verzet. Menigmaal heb ik negatieve geluiden gehoord zoals ‘we hebben cijfers; ik heb mijn eigen overzicht’ of ‘waar hebben we inzicht voor nodig? Iedereen weet hoe we er voor staan!’ en zelfs ‘vooruit kijken is koffiedik kijken!’ Hoe moeilijk het soms ook is; een CFO moet dat verzet op een goede manier zien te breken en uiteindelijk zogezegd de thermometer in het bedrijf weten te steken.”

Discussie
“Belangrijk bij een gedegen rapportage is om een goede financiële en operationele managementrapportage op te tuigen in combinatie met een vaste overlegstructuur om deze informatie ook te bespreken. Een goed dashboard met de belangrijkste KPI’s die vooral op hoofdlijnen worden getoond, is hierbij een mooie start.

Het is aan de CFO om de bijbehorende discussie goed te leiden, vooral om de hoofdlijnen niet uit het oog te verliezen. Uiteindelijk levert dit overleg al veel inzicht op en toont de rapportage zijn waarde. Zo was er een klant die veel weerstand bood tegen rapportages die mij uiteindelijk zei; ‘de informatie is zeer verhelderend én geeft direct aanknopingspunten tot actie!’. Dat is wat je als CFO probeert te bereiken.”

Stimulerende rol
“Het opvolgen van bevindingen op basis van de rapportage is erg belangrijk en kan tot weerstand leiden, omdat er een veranderingstraject kan volgen om de daadwerkelijke verbeteringen door te voeren. Ook in dit traject speelt de CFO een grote rol: de CFO moet het initiatief nemen om de organisatie mee te krijgen. Uiteindelijk leveren goede analyses en rapportages dan veelal dezelfde reacties op, zoals ‘we hebben deze klant al jaren, ik dacht dat hij winstgevend was!’, ‘zijn de kosten van ICT echt zó hoog?’ of ‘wat houden we toch weinig over van de brutomarge’. Dit is zeker het geval bij het uitsplitsen van de rapportage over bijvoorbeeld productcategorieën, klanten en kostencategorieën.

Zowel in het dagelijkse operationele werk als voor het realiseren van de strategie zijn rapportage en analyse de sleutel. Waarheden en aannames worden duidelijk en opportunities worden zichtbaar. Alles op basis van cijfers en nóg belangrijker: overleg en discussie hierover. De CFO speelt hierbij weer een sleutelrol om een brug te slaan tussen de cijfers en de business, en het tonen van realiteitszin tijdens discussies over de toekomst van de onderneming, op basis van zijn business-kennis en ervaring. Kortom; geen remmende, maar juist een stimulerende rol. En daarbij zijn de rapportages van de CFO van levensgroot belang!”

Meer weten?
Bent u na het lezen van dit blog onzeker over uw bedrijfsplannen of wilt u simpelweg meer grip krijgen op de toekomst van uw onderneming? Of wilt u meer weten over de toegevoegde waarde van onze CFO’s aan de hand van een online kennismaking van 4×1 uur?

Boek Nu Uw 1:1 Video Gesprek!

Nederland
Email: [email protected]
Telefoon: (035) 3333 555

België
Email: [email protected]
Telefoon: 03 224 0508

De Eigenwijze Ondernemer is geen grijze muis

Vergeef ons voor deze stigmatisering. ‘De Ondernemer’ is eigenwijs… Dat zal elke CFO beamen – weliswaar in een genuanceerde stelling. Het is maar goed ook, trouwens. Want zonder een dwarse en proactieve houding, overleef je het nu eenmaal niet in de veldslag van business. De bedrijfskoppen zijn vaak de types die op school als zijnde ietwat brutaal tegen de leraren werden beschouwd. Het zijn ofwel de grappenmakers van de klas ofwel de creatievelingen die met muziekles meteen naar de gitaar grepen. Soms populair en gemakkelijk geliefd, maar niet zelden juist het buitenbeentje, het afwijkende type. Maar één ding is zeker: ondernemers zijn vrijwel nooit grijze muizen.

De Geduldige CFO

Een hele andere stigmatisering van een heel ander type carrièretijger… De CFO is geduldig. En laten eigenwijze types nu eenmaal perfect samengaan met geduldige types. Ze houden elkaar op de been. De eigenwijze persoon gaat op zijn doel af en kenmerkt een innovatieve visie, maar de geduldige persoon zal twee keer nadenken voordat er een onverstandige beslissing gemaakt wordt en keuzes maken met ratio in plaats van onderbuikgevoel. Misschien kunnen we zelfs wel zo ver gaan door te stellen dat beiden elkaar nodig hebben. De doorgewinterde CFO is niet anders gewend dan met De Ondernemer samen te werken. Waar De Ondernemer fungeert als de president van zijn business, is de chief financial officer de grote adviseur, zijn rechterhand, zijn First Lady, om het zo maar even te zeggen. Want achter elke sterke ondernemer staat een sterke CFO.

Visie van de ondernemer versus CFO-visie

Niet zelden zijn ondernemers ook kinderen van ondernemers. In dat geval hebben ze geleerd om op een eigenwijze manier naar de wereld te kijken en niet alle informatie van leraren en andere bureaucratische types voor zoete koek te slikken. Dat is ook precies de reden dat ze maar moeilijk adviezen zullen opvolgen. Die weerbarstige houding ten opzichte van externe informatie wordt bovendien gevoed door jarenlange ervaring en successen. Immers, De Ondernemer is toch zo ver gekomen voor een reden? Zijn (of haar) visie zal dus wel kloppen. Sterker nog, zijn visie is geweldig!

Wisselwerking ondernemer en CFO

Voor een CFO is het dus geen makkelijke taak om de gemiddelde ondernemer advies te geven op een wijze waarop hij niet altijd zal worden gepleased. Hoe ga je hiermee om? CFO Leon Steenbrink vertelt: “Over het algemeen is er sprake van een wisselwerking. Als je laat zien dat je kwaliteitsadvies levert, dan win je langzamerhand steeds meer vertrouwen, en gaat de ondernemer of bedrijfsdirecteur stapje voor stapje meer uit handen geven. Geduld is een schone zaak, wat dat betreft. Dat is ook de kunst van een CFO: continu te blijven leveren en laten zien dat je wel degelijk toegevoegde waarde hebt binnen het bedrijf.”

Een verantwoordelijkheidsrol moet je verdienen

Onderdeel van die toegevoegde waarde is volgens Leon bovendien een scherpe communicatie. “De CFO moet continu aangeven: A) wat ie al heeft gedaan en B) wat ie nog gaat doen. Dat is een onderdeel van de binding met de ondernemer. Je krijgt pas echt een strategische bijrijdersfunctie als je die rol hebt verdiend.”

Kun je me helpen?

Leon: “Het werkt heel goed als je soms ook een beetje je onwetendheid benoemt en de ondernemer een podium geeft om zijn verhaal te vertellen. Zo van: ‘Ik ben gewoon nog niet helemaal thuis in jouw wereld, kun je me helpen?’ Dan ben je al een heel eind. Op een gegeven moment, in die weg naar vertrouwen, komt er een punt dat de ondernemer blij wordt dat jij bepaalde zaken kunt voorspellen die hij nog niet had ingezien. Een ondernemer wil uiteindelijk toch weten waar hij staat. Dus als jij daarover kunt rapporteren, en hem het gevoel geeft dat je een soort radar bent van het bedrijf, ben je al een stuk verder. Als de bankrekening dan uiteindelijk een positieve impuls krijgt, zal de ondernemer al heel snel geneigd zijn om nog veel vaker naar jou als CFO te luisteren…”

In de volgende blog gaan we dieper in op het benoemen van mogelijkheden en risico’s bij de ondernemer. Hoe wijs je hem op mogelijke problemen die voor de boeg komen of juist op kansen die voor het oprapen liggen?

De detailhandel is een gekke markt waar niet alleen het verdienmodel in razend tempo verandert. Ook de CFO’s worden door de grote winkelketens en retailbedrijven om de haverklap vervangen, zo blijkt uit het artikel ‘Retail vergt een ander type cfo’ van online platform Retailtrends. Hierin staat dat meer dan 45 internationale retailbedrijven hun financiële topman het afgelopen jaar hebben vervangen.

Veel wissels in financieel directeuren

Een hoge omloop, dus. Vooral in de Verenigde Staten. Zo blijkt uit onderzoek van consultancy Korn/Ferry International. Momenteel zijn in de Verenigde Staten onder meer Neiman Marcus, Kohl’s, Coach en Nordstrom op zoek naar een nieuwe CFO. Ook de CFO van Whole Foods vertrekt na 29 jaar.

Maar liefst 20% van de CFO’s werd in 2015 vervangen, tegenover de gemiddelde 15% in andere branches. In Nederland werden CFO’s onder andere gewisseld bij winkelketens Deen, Kijkshop, 2theloo en Kwantum.

Niet door de consument

Voor een verklaring van dit verschijnsel kijkt men al snel naar het feit dat de retail één van de sterkst veranderende markten van dit moment is. Mede door de komst van webshops veranderen de winkelstraten en dienen winkeliers zich aan te passen. En toch is de hoge omloopsnelheid van CFO’s volgens zakennieuwsplatform Bloomberg niet het gevolg van het veranderende consumentengedrag.

Toen de CEO van Whole Foods aantrad ging het vooral om groei, in termen van nieuwe vestigingen, het verhogen van de aandelenprijs en het klaarstomen voor overnames. Inmiddels draait het vaker om het sluiten van winkels, uitvoeren van herstelplannen en afslanken van bedrijfsstructuren.

CFO’s komen van buiten de retail

Interessant is ook dat er voor een nieuwe CFO steeds vaker wordt gekeken buiten de retail. Zie bijvoorbeeld de nieuwe financieel directeur van de wereldberoemde juwelier Tiffany & Co, die voorheen werkzaam was bij een spoorwegmaatschappij. Zo blijkt maar weer: een goede CFO heeft geen technische kennis over diamanten nodig om bij een imperium als Tiffany & Co te kunnen functioneren, als hij zich maar aanpast en er een goede financiële visie op nahoudt.

Kijk voor het artikel op Retailtrends.

We hoorden laatst van één van de CFO’s een eerder a-typische getuigenis die tegelijk perfect het brede spectrum en de (hands-on) flexibiliteit van het The CFO Centre illustreert…

Een risicokapitaalfonds koopt een Belgische werkmaatschappij van een internationale chemiegroep. Deze productie-entiteit beschikte tot dan nauwelijks over een eigen administratie die naam waardig. Nu moet deze van de ene dag op de andere juridisch en operationeel volledig op eigen benen gaan staan. Tegelijk vertrekken er een aantal mensen – gedwongen of uit eigen wil – en komt er een nieuwe CEO aan boord. Niet enkel de overblijvende medewerkers maar ook de verschillende zakenpartners, zoals de leveranciers, de klanten en de banken laten hun ongerustheid blijken. Wat is daar allemaal aan de hand? Er moet dringend duidelijkheid komen.

Brengen van structuur én een netwerk

Gelukkig heeft het risicokapitaalfonds als nieuwe eigenaar de reflex om in een heel vroeg stadium het The CFO Centre in te schakelen… Onze parttime CFO – die niet toevallig kan bogen op een ruime internationale ervaring zowel binnen multinationals als bij groeiende KMO’s – contacteert meteen alle externe stakeholders om hen gerust te stellen. Heel snel maken ze nieuwe werkbare afspraken. Tegelijk kan hij hierbij terugvallen op het netwerk en de professionele reputatie van het The CFO Centre, inmiddels geen onbekende meer in de Belgische bankmiddens.

Verder gaat hij samen met de nieuwe CEO meteen aan de slag om nieuwe mensen aan te werven en nieuwe procedures te installeren. Zijn tijdsbesteding is gedurende heel dit traject uiterst flexibel. Zijn beschikbaarheid en medewerking staan volledig in functie van de behoeften van deze nieuwe klant: de ene keer is dat drie dagen per maand, dan weer drie dagen per week…

Dan inrichten van de financiële afdeling en processen

De CFO werft ook een drietal mensen aan voor de opstart van een eigen financiële afdeling. Een van hen wordt momenteel gecoacht en begeleid om mettertijd de fulltime interne CFO te worden van deze inmiddels 100-koppige KMO. De parttime CFO maakte zich intussen verder verdienstelijk met de aanpak van de cashflow-planning:  “Wat een contrast met vroeger in de grote groep, toen was er natuurlijk altijd geld genoeg…”  Hij budgetteert een nieuw jaarplan met de nodige investeringen en hij begeleidt de CEO naar de driemaandelijkse boardmeetings op de hoofdzetel van de risicokapitaalgroep. Ook hier blijkt zijn ervaring van goudwaarde.

Dit transformatieproject is nog niet volledig afgelopen maar de eerste resultaten zijn al merkbaar: een  vlotte transitie naar een autonome KMO, in combinatie met een duurzame waardecreatie dankzij de ontwikkeling of toepassing van alle noodzakelijke financiële bedrijfsprocessen!

Er hangt behoorlijk wat af van een goede CFO. Een organisatie valt of staat immers met een scherpe financiële koers. Binnen het bedrijfsleven is de chief financial officer dan ook geen overbodige luxe. Zijn (of haar) aanwezigheid is pure noodzaak. En de directeur van een willekeurig vooraanstaand bedrijf, zal niet zomaar de eerste de beste CFO aanstellen. Al helemaal niet als het een zogenaamde ‘portfolio CFO’ betreft, dus één die voor meerdere klanten – veelal kleine of middelgrote bedrijven – tegelijkertijd werkzaam is. Want hoe houd je al die figuurlijke ballen in de lucht? Wat kenmerkt nu precies een goede portfolio CFO? Aan wie durft de slimme directeur alle vertrouwelijke gegevens over te dragen? Met welke eigenschappen waarborgt de CFO zijn salaris?

1. De goede portfolio CFO heeft: een fikse werkdrive

Een portfolio CFO schaakt tegelijkertijd op meerdere borden. Want: hij is niet vast bij één bedrijf in dienst, maar opereert voor verscheidene (soms wel vijf of zes) organisaties. Het gebeurt niet zelden dat zo’n type CFO slechts voor zelfs maar één dag per week wordt aangesteld, maar uiteindelijk meer tijd nodig heeft. De goede CFO weet allang: lange dagen horen erbij. Het vergt flink wat tijd om alle aangiften, uitgaven en kostenposten door te nemen. Dat terwijl de CEO natuurlijk altijd zal verwachten dat de CFO hier vaart achter zet. Er staat dus flink wat druk op de ketel. Een goede CFO zal ervoor waken dat niet meer wordt besteed dan strikt noodzakelijk. Vooral in aanloop naar drukke periodes zijn lange werkweken geen uitzondering.

2. De goede portfolio CFO heeft: de juiste financiële bagage

De financiële achtergrond van de CFO is zijn strijdmiddel voor het welzijn van een bedrijf. Niets ten nadele ten opzichte van de nieuwe generatie, maar een piepjonge CFO zal je niet snel tegenkomen. Dat heeft een reden. De CFO is niet zomaar een financieel medewerker. Het is een doorgewinterde ‘rot in het vak’, in de goede zin van het woord.  Deze staat hoog in de bedrijfshiërarchie. Immers kan de kennis en kunde die ervoor nodig is, alleen met veel vlieguren worden opgedaan. CFO Leon Steenbrink vertelt bijvoorbeeld: “Ik heb een lange carrière bij multinationals achter de rug. Als CFO heb ik bovendien bij bedrijven in alle soorten en maten gewerkt. Een goede CFO doet nu eenmaal meer dan het opsommen van cijfers. Die fungeert als rechterhand van de directeur. En dat kan alleen, als hij daar de nodige financiële bagage voor heeft opgedaan.”

3. De goede portfolio CFO heeft: een strategische visie

Om de vergelijking met schaken maar weer toe te passen: vergelijk het vak van een CFO maar met dat van een wedstrijdschaker. Hij moet slim, tactisch en scherp zijn, maar nog belangrijker: over het vermogen beschikken om een paar stappen verder te denken dan zijn collega’s en concurrenten. Continu zal hij een scherpe visie op de toekomst moeten honoreren. De financieel directeur heeft immers door schade en schande geleerd hoe een bedrijf in de beste omstandigheden opereert. Niet alleen detecteert hij potentiële problemen voordat ze voor de boeg komen te liggen, ook dient hij te wijzen op kansen die voor het oprapen liggen. Dat staat in tegenstelling tot de traditionele CFO van voorheen, die voornamelijk een administratief takenpakket werd toebedeeld. Immers, anno 2020 wordt verwacht dat de CFO met grootschalige vraagstukken van het bedrijf kan meedenken. Vragen zoals: “Kan dat ene jaarlijkse evenement wel of niet worden georganiseerd?”, “Is er ruimte om het bedrijfspand van een strakke nieuwe look te voorzien middels een fikse renovatie?”, “Welke stappen zijn mogelijk op het gebied van verduurzaming?” Niet voor niets spreekt met in blogs en artikelen op het internet regelmatig over de ‘CFO-go’ een speelse term om de moderne CFO aan te duiden. Ofwel, een actieve financiële directeur die zich mag ‘bemoeien’ met de bedrijfsvoering en hier zijn steentje aan bijdraagt, in plaats van een CFO die enkel registreert.

4. De goede portfolio CFO heeft: een flexibele houding

CFO Leon vertelt: “Er komt van alles op je pad als CFO met een gevarieerd klantenbestand. De ene dag help je een groot en lang bestaand bedrijf om te moderniseren, de volgende dag assisteer je een kleine startup die nog een beetje sturing nodig heeft. Bij het ene bedrijf word je geacht om continu ‘brandjes te blussen’, ofwel je bezig te houden met kleine, kortstondige problemen, in een ander geval ben je de complete organisatie aan het bijslijpen en vormgeven.” Die variatie typeert het leven van de portfolio CFO. De financieel directeur zal zich als een kameleon moeten aanpassen. Vooral als het gaat om de eigenaar of CEO. Niets is immers zo veranderlijk als een ondernemer. Dat weet de CFO met een breed portfolio maar al te goed. De kapitein op het schip kan het ene moment overtuigd zijn van Plan A, maar een paar uur later weer compleet van gedachten zijn veranderd en zich toch richten op Plan B. Soms vuurt de ondernemer bovendien onverwachte vragen op je af. De samenwerking verloopt als een ‘achtbaan’ aan beslissingen en gebeurtenissen.

5. De goede portfolio CFO heeft: een dynamisch karakter

Behalve een flexibele attitude is een dynamische houding van de portfolio CFO een vereiste. Ofwel: een zekere veelzijdigheid waarmee hij zich kan richten op een zo gevarieerd mogelijk takenpakket. Van het in kaart brengen van de economische historie van het bedrijf tot het stroomlijnen van de administratie, het voeren van gesprekken en het assertief kunnen schakelen naar het team. De portfolio CFO dient te fungeren als klankbord voor de ondernemer en als vraagbaak voor de betrokkenen binnen het bedrijf. Alles om de perfecte koers uit te stippelen. Hij heeft als doel om twijfels uit te wissen en (financieel-)technische kennis toe te passen. De financieel directeur betreft daarmee absoluut geen eenduidige functie.

Van emotionele intelligentie tot een scherpe manier van communiceren, in de volgende blog lees je de andere 5 eigenschappen waaraan je een geschikte CFO herkent.

 – Wordt vervolgd –

Hoe u uw bankdirecteur moet overtuigen

Omdat bankiers vaak tot de top 10 van de impopulaire beroepen behoren staat het overtuigen van uw bankdirecteur waarschijnlijk niet erg hoog op uw verlanglijst

Het is niet onwaarschijnlijk dat dat u er zelfs nooit aan heeft gedacht om dat te proberen. Maar als u wilt dat uw bedrijf groeit dan moet u er niet alleen aan denken, maar het ook doen.

Helaas berust het overtuigen in dit geval bijna alleen op de stand van zaken van uw bedrijf en uw bedrijfsresultaten en niet op gevatte one-liners, een prachtige bos bloemen of de belofte van een diner bij kaarslicht. Dat komt omdat de gemiddelde bankdirecteur een risicomijdende figuur is die veel meer van u eist dan goede public relations tactieken!

Uiteindelijk moet u het werk doen; want als u uw werkkapitaal moet financieren of overweegt een investering in uw bedrijf te doen om een kans te grijpen, dan heeft u waarschijnlijk  externe financiering nodig.

Met andere woorden: u heeft uw bankdirecteur meer nodig dan hij of zij u. Dat komt omdat toegang tot financiering de beslissende factor voor de groei van uw bedrijf is. Als u dezelfde weg bewandelt als veel MKB ondernemers, gaat u de traditionele banken benaderen voor uw financiering (in de vorm van een krediet of lening) voordat u andere financieringsmogelijkheden bekijkt. Dus moet u op uw meest overtuigend en charmantst zijn.

En dat vereist voorbereiding –veel voorbereiding.  Weken, zelfs maanden van voorbereiding!

Die nieuwe financiering is misschien nodig voor uw werkkapitaal/liquide middelen (cash-flow) of voor de aanschaf van nieuwe machines of onroerend goed of de verbetering  van bestaande gebouwen. Of misschien  voor het openen van een nieuwe markt, het ontwikkelen van nieuwe producten/services of zelfs voor de herfinanciering van uw bedrijf.

Wat uw redenen ook zijn om op zoek te gaan naar externe financiering, als u een bank gaat benaderen dan moet u de beste manier weten om uw bankdirecteur te overtuigen. Ook moet u weten bij welke benadering u onmiddellijk een teleurstelling krijgt (een ronduit ‘Nee’) of een aanbod van een aanzienlijk kleiner bedrag dan waar u om heeft gevraagd. Voor het downloaden van ons volledige rapport over hoe men het meeste kan halen uit de relatie met uw bankdirecteur klik hier.

Waarom poeieren bankdirecteuren aanvragen af?

Banken geven u niet altijd de redenen waarom ze uw lening- of kredietaanvraag hebben afgewezen.

Daarom hier een aantal van de redenen die ze bedrijven de laatste jaren hebben gegeven:

• Het bedrijf heeft een verminderende verkoop/winst
• Het bedrijf heeft een bovenmatige hefboomwerking
• De bank heeft zijn uitleenpolitiek gewijzigd. Een aspect van de nieuwe ‘normaal’ in financiële omgevingen houdt in dat er minder lange-termijn financieringen beschikbaar zijn (voor leningen met een looptijd langer dan 5 jaar) beschikbaar zijn.
• Het bedrijf biedt onvoldoende zekerheid.
• Het bedrijf heeft geen ervaring met het nieuwe product/service of de markt
• De bank beschouwt de bedrijfssector of de bedrijfsomgeving als te riskant
• De bank is niet bereid het volledige bedrag uit te lenen
• Het bedrijf heeft een zwakke balans.

Hoe de kans op een ‘ja’ antwoord kan worden verhoogd?

Hoe krijgt u uw risicomijdende bankdirecteur zo ver dat hij probleemloos zijn goedkeuring geeft aan op uw kredietaanvraag?

Wees goed voorbereid

Uw bankdirecteur zal u waarschijnlijk vragen om volledig gecontroleerde rapportages,  cash-flow prognoses, zekerheden en garanties en een volledig gedetailleerd businessplan. U kunt mogelijk ook worden gevraagd inzicht in uw orderportefeuille te geven.

Bedrijven die in de jaren voor de recessie een aanvraagprocedure hebben doorlopen hebben al gemerkt dat de eisen veel strenger geworden zijn. Zij hebben geconstateerd dat de due diligence gedetailleerder is geworden, evenals de review van verkoop- en marketingrapporten, zekerheden en garanties en dat het proces langer duurde dan verwacht. Dit was met name het geval als ze banken hadden benaderd met wie ze niet eerder zaken hadden gedaan.

Verbeter uw kredietbeoordeling

Naast het op orde hebben van het vereiste papierwerk zal het hebben en verbeteren van een kredietbeoordeling van uw bedrijf uw kansen verbeteren om een ‘ja’ te krijgen van uw bankdirecteur.

Dat betekent  tijdig uw betalingen doen, regelmatig contact met crediteuren en banken en zorgen voor een maximale financiële transparantie.

Vergroot uw interne middelen

Neem een financieel directeur in dienst die ervaring heeft met de verschillende vormen van bankfinanciering en die om te beginnen een businessplan kan opstellen, evenals de financiële prognoses die een bank wil inzien. Dit kan u op weg helpen: u kunt nu een uiterst ervaren parttime financieel directeur in dienst nemen voor minder dan u een junior medewerker zou betalen.  Hier kunt u meer te weten komen.

Conclusie

Het overtuigen van uw bankdirecteur kost veel tijd en inspanning, maar als u succesvol bent zal het uw bedrijf de middelen verschaffen die het nodig heeft om verder te groeien en zijn volledige potentieel te bereiken.