Catégorie : Uncategorized

Vanaf de eerste dag dat de maatregelen van de overheid bekend zijn gemaakt, is de agenda van de parttime CFO volledig op de schop gegaan. Net zoals die van bijna iedere ondernemer waar we mee samenwerken.

Omzetten die kelderen met 80 tot 100%, terwijl de kosten voor een groot deel (o.a. huren, personeelskosten) vast zijn, we zien het nu vaak. Veel klanten hebben zich goed voorbereid voor eventuele tegenslagen, maar vrijwel niemand had tot voor kort rekening gehouden met een tegenslag met déze drastische impact.

Vanaf dag één dat de maatregelen zijn afgekondigd, zijn we overal bezig om te kijken van welke steunmaatregelen we gebruik kunnen maken. Alleen de steunmaatregelen van de overheid zijn niet voldoende om alle negatieve effecten te compenseren.

Onze aandacht richt zich op maatregelen voor de korte termijn, op het inzicht geven van de effecten op de iets langere termijn én op wat we kunnen doen om ook een langere periode van crisis te overleven. De 7 belangrijkste terreinen waar we onze aandacht op richten zijn:

• Het implementeren en maximaliseren van de steunmaatregelen (op overheids- en bancair niveau).
• Een scenario- en sensitiviteitsanalyse op het gebied van cashplanning en forecasting voor 2020-2021.
• Monitoring van de liquiditeit en solvabiliteit ten gevolge van de nieuwe en toenemende financieringstechnieken.
• Het her-negotiëren van betalingsvoorwaarden bij vaste leveranciers, (bijv. van een betalingstermijn van 30 dagen naar een termijn van 90 dagen).
• Overbrugging van lopende leasingcontracten door een kortlopend bankkrediet (36 maanden met bedenktijd).
• Opschorting van abonnementen en periodieke niet-vitale dienstverleningen.
• Sanering van de uitgaven en zoeken naar bijkomende inkomsten (laaghangend fruit).

De parttime CFO en de online CFO

Uit nood geboren, zijn al onze CFO’s nu online gegaan. Dat betekent dat zij zeer veel online contact hebben met de ondernemer. Vooral om zíjn vragen en zorgen te bespreken en tegelijkertijd te bekijken wat kan / moet worden gedaan.

Voor bedrijven die zich niet willen of kunnen committeren voor de langere termijn, hebben we ook de ‘Online CFO’ geïntroduceerd. Hiermee stellen we onze dienstverlening ook op afroep beschikbaar.

Behoefte aan extra inzicht of ondersteuning?
Heeft u behoefte aan extra inzicht of wilt u samen met een CFO kijken naar wat u voor uw bedrijf kan doen? Wereldwijd hebben wij 600 CFO’s beschikbaar, die zich allemaal op deze crisis focussen. Ook voor uw bedrijf kunnen wij veel betekenen in deze roerige periode, zo staat u er niet alleen voor. Neem vandaag nog contact met ons op en we helpen u direct verder!

U kunt ons bereiken op +31 35 3333 555 of +32 3 224 0508

Of via email op [email protected] / [email protected]

De KMO in tijden van Corona (of Covid 19)

De uitbraak van het Coronavirus Covid-19  is waarschijnlijk ook voor uw KMO een ware beproeving.  De drastische maatregelen van de overheid hebben een nooit geziene impact op het bedrijfsleven. De economische perspectieven wisselen van dag op dag. Diverse sectoren moeten sluiten, andere krijgen te maken met enorme beperkingen. Er komt ongetwijfeld een recessie op ons af.

Gelukkig zag het beleid tijdig in dat onze ondernemers dringend financiële steun en andere steunmaatregelen nodig hebben. In zeer korte tijd zijn diverse maatregelen ontwikkeld, die specifiek zijn gericht op de ergste gevolgen van de Coronacrisis.

Hoe moet een KMO hierop reageren?

Misschien hebt u als ondernemer momenteel te veel andere praktische zorgen aan het hoofd of bent u te weinig vertrouwd met die administratieve afhandeling van de steunmaatregelen? Waar moet u beginnen? Wat is nu de prioriteit? Of mist u de kennis van de financiële en fiscale finesses om uw ondernemingsbeleid of businessmodel aan te passen aan de nieuwe omstandigheden?

Daarom zet The CFO Centre een van zijn bestaande dienstverleningen hier extra in de kijker:

Online CFO services:

Wij brengen u in contact met een ervaren parttime CFO die al uw vragen meteen beantwoordt!

Wat mag u verwachten?

Een van onze CFO’s wordt uw tijdelijke gids op deze moeilijke ontsnappingsroute uit de crisis. Zo bespaart hij u veel zoektijd, hij toont meteen de weg naar het voor u meest geschikte noodscenario met de beste voorzorgsmaatregelen.

Hij geeft u aangepast advies rond uitstel van betalingen, de beheersing en flexibilisering van uw vaste kosten, de prioritering van uw betalingen, de planning van uw inkomsten, het uitstellen van uw bankkredieten, tijdelijke werkloosheid voor uw personeel, uitstel van fiscale verplichtingen en werkgeversbijdragen, het openen van een webshop, heronderhandelingen met leveranciers… Kortom: hij beantwoordt al uw vragen en hij kan zelfs uw sparringpartner of klankbord worden voor uw nieuwe strategie of uw nieuw businessmodel.

Hoe gaat dat concreet in zijn werk?

The CFO Centre heeft hiervoor een handige en flexibele abonnementsformule uitgewerkt, speciaal voor KMO’s met een jaaromzet van 1 miljoen euro en meer. Voor al uw ondernemersvragen koopt u nu een adviespakket van vier uur “online contacttijd op maat”. In overleg met de CFO organiseert u de onderlinge online gesprekken op de tijdstippen en volgens de formule (telefoon, videochat) die u het best passen. Onze CFO’s hebben ervaring met de meeste platformen en zijn ook voortdurend per e-mail bereikbaar. Uiteraard kan u dit abonnement dan na die vier uur verlengen of aanpassen.

Interesse? Bel  03 224 0508 of mail [email protected] voor meer inlichtingen.

Voor The CFO Centre Nederland, bel 035 – 3333 555 of [email protected]

De uitbraak van het Coronavirus, ofwel Covid-19, heeft de agenda van de financieel directeur in de afgelopen week volledig overhoop gegooid. De drastische maatregelen van de overheid hebben vergaande impact op het bedrijfsleven. De aandacht van onze CFO’s is volledig gedraaid en alleen nog maar gefocust op het aanpakken van de ergste Coronaproblematiek.

Niet de eerste crisis.

Natuurlijk is Covid-19 een nieuw fenomeen. Voor een ervaren CFO is dit niet de eerste crisis, denk bijvoorbeeld aan de bankencrisis in 2008. Het goede nieuws is: alle crises zijn overwonnen. Uiteraard is de huidige Coronacrisis er een die we niet kunnen onderschatten, al is het maar om de  enorme snelheid waarmee deze is toegeslagen. Branches als de luchtvaart, de reissector, horeca en toerisme krijgen enorme klappen, net als de toeleveranciers aan deze sectoren.

De grote vraag aan ons als CFO’s is: waar moet je beginnen, waar leg je de prioriteit? Wat gaat er morgen gebeuren? En natuurlijk: hoe lang gaat dit duren?

Onze ervaringen in de afgelopen dagen..

De insteek van onze CFO’s heeft in de afgelopen dagen bijna volledig gelegen op zaken rondom cashflow, betalingsproblematiek, omzetdaling, kostenbeheersing, etc. Voorbeelden zijn:

• Wat gebeurt er met de omzet, de cashflow? Hoeveel cash hebben we nog? Welke ontvangsten kunnen we verwachten?
• Hoeveel buffer hebben we?
• Wat zijn de vooruitzichten qua sales? Hoe zien omzet en pijplijn eruit? Wat zijn ontwikkelingen hierin?
• Welke kosten / uitgaven kunnen we ons veroorloven? Welke niet? Waar zit de flexibiliteit in de kosten?
• Welke kosten of uitgaven kunnen we vanaf nu stopzetten?
• Kunnen we werktijdverkorting aanvragen? Hoe? Hoelang gaat dat duren?
• Hoe ver bouwen we de flexibele schil af?
• Wat moeten we doen met het personeel? Hoe voorkomen we dat het personeel zelf in de problemen komt?
• Welke betalingen moeten worden gedaan? Welke betalingen kunnen we wel/niet uitstellen? Welke problemen kunnen we verwachten met leveranciers?
• Van welke belastingmaatregelen kunnen we gebruik maken?
• Wat zijn de inkomsten en uitgaven voor de iets langere termijn? Hoe kunnen we onze plannen en vooruitzichten aanpassen? Wat is realistisch? Hoe lang is de horizon voor deze crisis? Wat zijn best- en worstcase scenario’s?

Verder kijken dan vandaag en morgen

Als het al lastig is om de huidige problematiek in te schatten, hoe kunnen we dan reageren op de vele onzekerheden die onze klanten ervaren:

• Hoe lang gaat dit duren? Hoeveel omzetdaling kan ik hebben?
• Wat gebeurt er als een (groot) deel van mijn personeel ziek wordt? Welke impact heeft dat?
• En bij mijn leveranciers?
• Welke voorzorgsmaatregelen moet ik nemen, naast hetgeen al is gedaan?
• Wat wil ik communiceren naar klanten en stakeholders en hoe?
• Welke tegemoetkomingen biedt de overheid? Waarvoor komt mijn bedrijf in aanmerking? Wat moet ik daarvoor doen? En wanneer?

Veel vragen en lang niet op alles antwoorden. Bovendien zijn de vragen (nu nog) gericht op de problemen van vandaag en morgen. En daarna?

Als CFO hebben we daar vaker mee te maken gehad en we kunnen daar een belangrijke bijdrage in leveren. Ook voor ons is deze crisis nieuw. Voor een belangrijk deel is onze rol die van sparring partner naar ondernemer of CEO. Op welke manier kunnen we antwoorden krijgen op zijn of haar vragen?

Daar ligt voor ons op dit moment de meeste aandacht. De ervaring die we hebben opgedaan in eerdere crisissituaties is misschien niet één-op-één toepasbaar, maar komt wel zeer goed van pas.

Wilt u hierover van gedachten wisselen met een van onze CFO’s? Bel ons op 035 – 3333 555 (Nederland) of 03 224 0508 (België) of mail ons op [email protected] / [email protected].

Stel je even dit scenario voor: dankzij je goede werk, je vooruitziend beleid en de medewerking van je parttime CFO is je KMO snel en stevig aan het groeien. Het aantal transacties verhoogt en de complexiteit van de financiële uitdagingen neemt toe… Wordt het stilaan geen tijd om een financieel directeur – meestal CFO genaamd – aan te stellen en om misschien ook een adviesraad te installeren?

Een divers samengestelde raad van advies is zeker geen slecht idee. Want zeker op de meer technische dossiers kan een groep zorgvuldig uitgekozen adviseurs – indien goed gebrieft – veel extra waarde creëren. Voor de financiële competentie hoef je overigens niet ver te zoeken: dat is een kolfje naar de hand van je parttime CFO.

 

 

Vele voordelen

De sterkten van een adviesraad zijn volgens ons best wel indrukwekkend:

1° De flexibiliteit van zo een adviesraad is sowieso de grootste troef: zowel qua samenstelling, werkwijze en kostprijs als qua doelstelling en functie zijn er in de praktijk verschillende varianten mogelijk. Je kan blijven sleutelen aan de formule en je zit niet vastgeklonken in het formele wettelijke kader van een raad van bestuur.

2° Je beschikt voor een betaalbare prijs over een breed klankbord met extra informatiebronnen om elke mogelijke bedrijfsblindheid te vermijden. Je kan telkens je een nieuw initiatief overweegt of een nieuw probleem ontmoet strategisch en tactisch advies op maat inwinnen.

3° Je behoudt je vrijheid om zelf te beslissen. Als KMO-bedrijfsleider ben je eigenlijk nooit gebonden door het advies of de aanbevelingen van de adviesraad. In tegenstelling tot werken me een raad van bestuur blijf je meester van de situatie. Je beslist telkens wel met meer kennis van zaken

4° Ook de externe effecten zijn positief: Als KMO-ondernemer verwerf je – niet enkel bij je bankier – geloofwaardigheid als je je weet te omringen door collega-ondernemers of bekwame specialisten. Zo draag je een boodschap van professionalisme uit. En bij een eventuele exit wordt je bedrijf als vanzelf hoger gewaardeerd.

5° Je beschikt daarnaast over een extra commercieel netwerk: je adviseurs kunnen je in contact brengen met nieuwe klanten en partners.  Want een bedrijfsleider staat hoedanook vaak alleen in zijn bedrijfsvoering (It’s lonely at the top).

Adviesraad en CFO

As vertrouwde gesprekspartner  kan de (gewezen) parttime CFO  natuurlijk ook actief worden in  de nieuwe raad van advies.  Deze CFO is zelfs ideaal geplaatst om mee de agenda van je adviesraad voor te bereiden. Dat maakt de cirkel rond: een parttime CFO is ook een prima lid van je adviesraad…

De Eigenwijze Ondernemer is geen grijze muis

Vergeef ons voor deze stigmatisering. ‘De Ondernemer’ is eigenwijs… Dat zal elke CFO beamen – weliswaar in een genuanceerde stelling. Het is maar goed ook, trouwens. Want zonder een dwarse en proactieve houding, overleef je het nu eenmaal niet in de veldslag van business. De bedrijfskoppen zijn vaak de types die op school als zijnde ietwat brutaal tegen de leraren werden beschouwd. Het zijn ofwel de grappenmakers van de klas ofwel de creatievelingen die met muziekles meteen naar de gitaar grepen. Soms populair en gemakkelijk geliefd, maar niet zelden juist het buitenbeentje, het afwijkende type. Maar één ding is zeker: ondernemers zijn vrijwel nooit grijze muizen.

De Geduldige CFO

Een hele andere stigmatisering van een heel ander type carrièretijger… De CFO is geduldig. En laten eigenwijze types nu eenmaal perfect samengaan met geduldige types. Ze houden elkaar op de been. De eigenwijze persoon gaat op zijn doel af en kenmerkt een innovatieve visie, maar de geduldige persoon zal twee keer nadenken voordat er een onverstandige beslissing gemaakt wordt en keuzes maken met ratio in plaats van onderbuikgevoel. Misschien kunnen we zelfs wel zo ver gaan door te stellen dat beiden elkaar nodig hebben. De doorgewinterde CFO is niet anders gewend dan met De Ondernemer samen te werken. Waar De Ondernemer fungeert als de president van zijn business, is de chief financial officer de grote adviseur, zijn rechterhand, zijn First Lady, om het zo maar even te zeggen. Want achter elke sterke ondernemer staat een sterke CFO.

Visie van de ondernemer versus CFO-visie

Niet zelden zijn ondernemers ook kinderen van ondernemers. In dat geval hebben ze geleerd om op een eigenwijze manier naar de wereld te kijken en niet alle informatie van leraren en andere bureaucratische types voor zoete koek te slikken. Dat is ook precies de reden dat ze maar moeilijk adviezen zullen opvolgen. Die weerbarstige houding ten opzichte van externe informatie wordt bovendien gevoed door jarenlange ervaring en successen. Immers, De Ondernemer is toch zo ver gekomen voor een reden? Zijn (of haar) visie zal dus wel kloppen. Sterker nog, zijn visie is geweldig!

Wisselwerking ondernemer en CFO

Voor een CFO is het dus geen makkelijke taak om de gemiddelde ondernemer advies te geven op een wijze waarop hij niet altijd zal worden gepleased. Hoe ga je hiermee om? CFO Leon Steenbrink vertelt: “Over het algemeen is er sprake van een wisselwerking. Als je laat zien dat je kwaliteitsadvies levert, dan win je langzamerhand steeds meer vertrouwen, en gaat de ondernemer of bedrijfsdirecteur stapje voor stapje meer uit handen geven. Geduld is een schone zaak, wat dat betreft. Dat is ook de kunst van een CFO: continu te blijven leveren en laten zien dat je wel degelijk toegevoegde waarde hebt binnen het bedrijf.”

Een verantwoordelijkheidsrol moet je verdienen

Onderdeel van die toegevoegde waarde is volgens Leon bovendien een scherpe communicatie. “De CFO moet continu aangeven: A) wat ie al heeft gedaan en B) wat ie nog gaat doen. Dat is een onderdeel van de binding met de ondernemer. Je krijgt pas echt een strategische bijrijdersfunctie als je die rol hebt verdiend.”

Kun je me helpen?

Leon: “Het werkt heel goed als je soms ook een beetje je onwetendheid benoemt en de ondernemer een podium geeft om zijn verhaal te vertellen. Zo van: ‘Ik ben gewoon nog niet helemaal thuis in jouw wereld, kun je me helpen?’ Dan ben je al een heel eind. Op een gegeven moment, in die weg naar vertrouwen, komt er een punt dat de ondernemer blij wordt dat jij bepaalde zaken kunt voorspellen die hij nog niet had ingezien. Een ondernemer wil uiteindelijk toch weten waar hij staat. Dus als jij daarover kunt rapporteren, en hem het gevoel geeft dat je een soort radar bent van het bedrijf, ben je al een stuk verder. Als de bankrekening dan uiteindelijk een positieve impuls krijgt, zal de ondernemer al heel snel geneigd zijn om nog veel vaker naar jou als CFO te luisteren…”

In de volgende blog gaan we dieper in op het benoemen van mogelijkheden en risico’s bij de ondernemer. Hoe wijs je hem op mogelijke problemen die voor de boeg komen of juist op kansen die voor het oprapen liggen?

De detailhandel is een gekke markt waar niet alleen het verdienmodel in razend tempo verandert. Ook de CFO’s worden door de grote winkelketens en retailbedrijven om de haverklap vervangen, zo blijkt uit het artikel ‘Retail vergt een ander type cfo’ van online platform Retailtrends. Hierin staat dat meer dan 45 internationale retailbedrijven hun financiële topman het afgelopen jaar hebben vervangen.

Veel wissels in financieel directeuren

Een hoge omloop, dus. Vooral in de Verenigde Staten. Zo blijkt uit onderzoek van consultancy Korn/Ferry International. Momenteel zijn in de Verenigde Staten onder meer Neiman Marcus, Kohl’s, Coach en Nordstrom op zoek naar een nieuwe CFO. Ook de CFO van Whole Foods vertrekt na 29 jaar.

Maar liefst 20% van de CFO’s werd in 2015 vervangen, tegenover de gemiddelde 15% in andere branches. In Nederland werden CFO’s onder andere gewisseld bij winkelketens Deen, Kijkshop, 2theloo en Kwantum.

Niet door de consument

Voor een verklaring van dit verschijnsel kijkt men al snel naar het feit dat de retail één van de sterkst veranderende markten van dit moment is. Mede door de komst van webshops veranderen de winkelstraten en dienen winkeliers zich aan te passen. En toch is de hoge omloopsnelheid van CFO’s volgens zakennieuwsplatform Bloomberg niet het gevolg van het veranderende consumentengedrag.

Toen de CEO van Whole Foods aantrad ging het vooral om groei, in termen van nieuwe vestigingen, het verhogen van de aandelenprijs en het klaarstomen voor overnames. Inmiddels draait het vaker om het sluiten van winkels, uitvoeren van herstelplannen en afslanken van bedrijfsstructuren.

CFO’s komen van buiten de retail

Interessant is ook dat er voor een nieuwe CFO steeds vaker wordt gekeken buiten de retail. Zie bijvoorbeeld de nieuwe financieel directeur van de wereldberoemde juwelier Tiffany & Co, die voorheen werkzaam was bij een spoorwegmaatschappij. Zo blijkt maar weer: een goede CFO heeft geen technische kennis over diamanten nodig om bij een imperium als Tiffany & Co te kunnen functioneren, als hij zich maar aanpast en er een goede financiële visie op nahoudt.

Kijk voor het artikel op Retailtrends.

We hoorden laatst van één van de CFO’s een eerder a-typische getuigenis die tegelijk perfect het brede spectrum en de (hands-on) flexibiliteit van het The CFO Centre illustreert…

Een risicokapitaalfonds koopt een Belgische werkmaatschappij van een internationale chemiegroep. Deze productie-entiteit beschikte tot dan nauwelijks over een eigen administratie die naam waardig. Nu moet deze van de ene dag op de andere juridisch en operationeel volledig op eigen benen gaan staan. Tegelijk vertrekken er een aantal mensen – gedwongen of uit eigen wil – en komt er een nieuwe CEO aan boord. Niet enkel de overblijvende medewerkers maar ook de verschillende zakenpartners, zoals de leveranciers, de klanten en de banken laten hun ongerustheid blijken. Wat is daar allemaal aan de hand? Er moet dringend duidelijkheid komen.

Brengen van structuur én een netwerk

Gelukkig heeft het risicokapitaalfonds als nieuwe eigenaar de reflex om in een heel vroeg stadium het The CFO Centre in te schakelen… Onze parttime CFO – die niet toevallig kan bogen op een ruime internationale ervaring zowel binnen multinationals als bij groeiende KMO’s – contacteert meteen alle externe stakeholders om hen gerust te stellen. Heel snel maken ze nieuwe werkbare afspraken. Tegelijk kan hij hierbij terugvallen op het netwerk en de professionele reputatie van het The CFO Centre, inmiddels geen onbekende meer in de Belgische bankmiddens.

Verder gaat hij samen met de nieuwe CEO meteen aan de slag om nieuwe mensen aan te werven en nieuwe procedures te installeren. Zijn tijdsbesteding is gedurende heel dit traject uiterst flexibel. Zijn beschikbaarheid en medewerking staan volledig in functie van de behoeften van deze nieuwe klant: de ene keer is dat drie dagen per maand, dan weer drie dagen per week…

Dan inrichten van de financiële afdeling en processen

De CFO werft ook een drietal mensen aan voor de opstart van een eigen financiële afdeling. Een van hen wordt momenteel gecoacht en begeleid om mettertijd de fulltime interne CFO te worden van deze inmiddels 100-koppige KMO. De parttime CFO maakte zich intussen verder verdienstelijk met de aanpak van de cashflow-planning:  “Wat een contrast met vroeger in de grote groep, toen was er natuurlijk altijd geld genoeg…”  Hij budgetteert een nieuw jaarplan met de nodige investeringen en hij begeleidt de CEO naar de driemaandelijkse boardmeetings op de hoofdzetel van de risicokapitaalgroep. Ook hier blijkt zijn ervaring van goudwaarde.

Dit transformatieproject is nog niet volledig afgelopen maar de eerste resultaten zijn al merkbaar: een  vlotte transitie naar een autonome KMO, in combinatie met een duurzame waardecreatie dankzij de ontwikkeling of toepassing van alle noodzakelijke financiële bedrijfsprocessen!

Er hangt behoorlijk wat af van een goede CFO. Een organisatie valt of staat immers met een scherpe financiële koers. Binnen het bedrijfsleven is de chief financial officer dan ook geen overbodige luxe. Zijn (of haar) aanwezigheid is pure noodzaak. En de directeur van een willekeurig vooraanstaand bedrijf, zal niet zomaar de eerste de beste CFO aanstellen. Al helemaal niet als het een zogenaamde ‘portfolio CFO’ betreft, dus één die voor meerdere klanten – veelal kleine of middelgrote bedrijven – tegelijkertijd werkzaam is. Want hoe houd je al die figuurlijke ballen in de lucht? Wat kenmerkt nu precies een goede portfolio CFO? Aan wie durft de slimme directeur alle vertrouwelijke gegevens over te dragen? Met welke eigenschappen waarborgt de CFO zijn salaris?

1. De goede portfolio CFO heeft: een fikse werkdrive

Een portfolio CFO schaakt tegelijkertijd op meerdere borden. Want: hij is niet vast bij één bedrijf in dienst, maar opereert voor verscheidene (soms wel vijf of zes) organisaties. Het gebeurt niet zelden dat zo’n type CFO slechts voor zelfs maar één dag per week wordt aangesteld, maar uiteindelijk meer tijd nodig heeft. De goede CFO weet allang: lange dagen horen erbij. Het vergt flink wat tijd om alle aangiften, uitgaven en kostenposten door te nemen. Dat terwijl de CEO natuurlijk altijd zal verwachten dat de CFO hier vaart achter zet. Er staat dus flink wat druk op de ketel. Een goede CFO zal ervoor waken dat niet meer wordt besteed dan strikt noodzakelijk. Vooral in aanloop naar drukke periodes zijn lange werkweken geen uitzondering.

2. De goede portfolio CFO heeft: de juiste financiële bagage

De financiële achtergrond van de CFO is zijn strijdmiddel voor het welzijn van een bedrijf. Niets ten nadele ten opzichte van de nieuwe generatie, maar een piepjonge CFO zal je niet snel tegenkomen. Dat heeft een reden. De CFO is niet zomaar een financieel medewerker. Het is een doorgewinterde ‘rot in het vak’, in de goede zin van het woord.  Deze staat hoog in de bedrijfshiërarchie. Immers kan de kennis en kunde die ervoor nodig is, alleen met veel vlieguren worden opgedaan. CFO Leon Steenbrink vertelt bijvoorbeeld: “Ik heb een lange carrière bij multinationals achter de rug. Als CFO heb ik bovendien bij bedrijven in alle soorten en maten gewerkt. Een goede CFO doet nu eenmaal meer dan het opsommen van cijfers. Die fungeert als rechterhand van de directeur. En dat kan alleen, als hij daar de nodige financiële bagage voor heeft opgedaan.”

3. De goede portfolio CFO heeft: een strategische visie

Om de vergelijking met schaken maar weer toe te passen: vergelijk het vak van een CFO maar met dat van een wedstrijdschaker. Hij moet slim, tactisch en scherp zijn, maar nog belangrijker: over het vermogen beschikken om een paar stappen verder te denken dan zijn collega’s en concurrenten. Continu zal hij een scherpe visie op de toekomst moeten honoreren. De financieel directeur heeft immers door schade en schande geleerd hoe een bedrijf in de beste omstandigheden opereert. Niet alleen detecteert hij potentiële problemen voordat ze voor de boeg komen te liggen, ook dient hij te wijzen op kansen die voor het oprapen liggen. Dat staat in tegenstelling tot de traditionele CFO van voorheen, die voornamelijk een administratief takenpakket werd toebedeeld. Immers, anno 2020 wordt verwacht dat de CFO met grootschalige vraagstukken van het bedrijf kan meedenken. Vragen zoals: “Kan dat ene jaarlijkse evenement wel of niet worden georganiseerd?”, “Is er ruimte om het bedrijfspand van een strakke nieuwe look te voorzien middels een fikse renovatie?”, “Welke stappen zijn mogelijk op het gebied van verduurzaming?” Niet voor niets spreekt met in blogs en artikelen op het internet regelmatig over de ‘CFO-go’ een speelse term om de moderne CFO aan te duiden. Ofwel, een actieve financiële directeur die zich mag ‘bemoeien’ met de bedrijfsvoering en hier zijn steentje aan bijdraagt, in plaats van een CFO die enkel registreert.

4. De goede portfolio CFO heeft: een flexibele houding

CFO Leon vertelt: “Er komt van alles op je pad als CFO met een gevarieerd klantenbestand. De ene dag help je een groot en lang bestaand bedrijf om te moderniseren, de volgende dag assisteer je een kleine startup die nog een beetje sturing nodig heeft. Bij het ene bedrijf word je geacht om continu ‘brandjes te blussen’, ofwel je bezig te houden met kleine, kortstondige problemen, in een ander geval ben je de complete organisatie aan het bijslijpen en vormgeven.” Die variatie typeert het leven van de portfolio CFO. De financieel directeur zal zich als een kameleon moeten aanpassen. Vooral als het gaat om de eigenaar of CEO. Niets is immers zo veranderlijk als een ondernemer. Dat weet de CFO met een breed portfolio maar al te goed. De kapitein op het schip kan het ene moment overtuigd zijn van Plan A, maar een paar uur later weer compleet van gedachten zijn veranderd en zich toch richten op Plan B. Soms vuurt de ondernemer bovendien onverwachte vragen op je af. De samenwerking verloopt als een ‘achtbaan’ aan beslissingen en gebeurtenissen.

5. De goede portfolio CFO heeft: een dynamisch karakter

Behalve een flexibele attitude is een dynamische houding van de portfolio CFO een vereiste. Ofwel: een zekere veelzijdigheid waarmee hij zich kan richten op een zo gevarieerd mogelijk takenpakket. Van het in kaart brengen van de economische historie van het bedrijf tot het stroomlijnen van de administratie, het voeren van gesprekken en het assertief kunnen schakelen naar het team. De portfolio CFO dient te fungeren als klankbord voor de ondernemer en als vraagbaak voor de betrokkenen binnen het bedrijf. Alles om de perfecte koers uit te stippelen. Hij heeft als doel om twijfels uit te wissen en (financieel-)technische kennis toe te passen. De financieel directeur betreft daarmee absoluut geen eenduidige functie.

Van emotionele intelligentie tot een scherpe manier van communiceren, in de volgende blog lees je de andere 5 eigenschappen waaraan je een geschikte CFO herkent.

 – Wordt vervolgd –