Waarom ‘discipline’ het wint van ‘innovatie’ als kenmerk van zeer succesvolle ondernemers.

U weet waarschijnlijk best wel hoe u moet groeien (d.w.z. meer dingen doen die voor u werken en ze beter doen) maar als doorgewinterd ondernemer heeft u instinctief de neiging wat terughoudend te zijn….

Waarom?

Het is in hoofdzaak een kwestie van paranoia…

Bedrijfseigenaren zijn meer paranoïde dan ze een ander willen doen geloven. Ze vinden het niet prettig als paranoïde te worden bestempeld, dus verbergen ze dat vaak.

Wat zijn de redenen voor succes? Is het geluk of talent? Is het genialiteit of hard werk? Is het creativiteit of is het gewoon ijver?

Jim Collins, de auteur van ‘Good to Great’ (van Goed naar Geweldig) en Morten Hansen, geloven dat het neerkomt op controle en discipline bij onvermijdelijke veranderingen. Geluk en pech overkomen ons allemaal, omstandigheden zijn even wispelturig als het weer. Maar als we dat accepteren, kunnen we floreren.

Hun boek begint met een definitie van wat de auteurs ’10X’bedrijven noemen, bedrijven die een minstens 10 keer zo grote prestatie leveren als de norm in de branche. Deze bedrijven tonen drie fundamentele en kenmerkende eigenschappen: ‘fanatieke discipline’ en ‘mononame’ focus op het bereiken van hun doelstellingen; ‘bewezen creativiteit’, een obsessie met feiten in plaats van meningen en een bereidheid geen aandacht te besteden aan conventionele wijsheid als men eenmaal over deze feiten beschikt; en ‘productieve paranoia’, een constante bezorgdheid welke aanzet tot meedogenloze voorbereiding en voorzorgsmaatregelen, zelfs tegen de meest onwaarschijnlijke slechte gebeurtenissen.

Zij baseren zich ter illustratie op praktijkvoorbeelden van 10X-bedrijven, zoals de race tussen Amundsen en Scott naar de Zuidpool. Terwijl Scott zijn expeditie ontspannen en enigszins nonchalant benadering van zijn expeditie had, was Amundsen op elke mogelijke eventualiteit voorbereid, had zelfs back-up plannen voor zijn back-up plannen. Hij was een meedogenloze ‘onderzoeker’ – at rauw dolfijnenvlees om te zien of dit energie opleverde. Hij had veel meer voorraden bij zich dan Scott voor een veel kleiner team. En wat voor Collins en Hansen veelzeggend was: Scott nam maar één thermometer mee, die heel noodlottig brak, terwijl Amundsen er vier bij zich had.

Amundsen bereikte de pool meer dan een maand eerder dan Scott en kwam heelhuids terug. ‘Er was een dramatisch verschil tussen de resultaten van Amundsen en Scott,’ schrijven Collins en Hansen, ‘aangezien zij zich geheel verschillend gedroegen’.

Hetzelfde geldt voor bedrijven en helpt verklaren waarom Southwest Airlines haar rivalen een zware klap toediende, of waarom Microsoft van midden 1980 tot in 1990 koploper was in plaats van Apple. Bill Gates had een foto van Henry Ford in zijn kantoor om zichzelf eraan te herinneren hoe Ford was ingehaald door General Motors in de begintijd van de automobielindustrie. Gates wilde er voortdurend aan herinnerd worden dat hoe goed Microsoft het ook deed, er altijd wel een jongere versie van hemzelf in de obscuriteit aan het ploeteren was die hem op een dag van zijn troon zou stoten.

Gewapend met deze eigenschappen begonnen de 10X bedrijven aan wat Collins en Hansen ‘de 20 mijl’ noemen, een lange periode van aanhoudende groei, gekarakteriseerd door het bereiken van goed gedefinieerde prestatiedoelstellingen, vastberadenheid en controle.

Door discipline te tonen met langdurig consequent gedrag en door weerstand te bieden tegen een veranderende markt, ontdekt een bedrijf zelfbeheersing. Dit bepaalt, in veel hogere mate dan vage ideeën als innovatie of creativiteit, het 10X succes.

Zij vergelijken de procedure van geslaagde innovatie met het afschieten van kogels om je doel aan te geven en er dan één kanonskogel op te werpen om het werk op de juiste wijze af te maken. Rampen gebeuren wanneer ongekalibreerd de ene kanonskogel na de andere wordt afgevuurd, keer op keer een roekeloze inzet wordt gedaan, steeds weer in de hoop te herstellen van de laatste.

Een van de belangrijkste lessen van het boek is dat innovatie niet altijd de meest zekere route naar succes is. Bij hun vergelijking van bedrijven in dezelfde sector, met name de biotechnische bedrijven Amgen en Genentech, ontdekten Collins en Hansen dat het minst innoverende bedrijf Amgen gedurende 20 jaar meer winst voor de investeerders opleverde. Soms is het zinvol voor bedrijven om ‘een stap achter te lopen’.

Overeenkomstig met dit idee is de bewering van de auteurs dat de 10X-bedrijven geen onbezonnen risico’s nemen, maar zich steeds rigoureus voorbereiden op datgene wat zij niet kunnen voorzien, het tegengestelde van wat veel Wallstreetbanken deden voorafgaand aan de kredietcrisis. Deze bedrijven sparen liquide middelen en houden comfortabele buffers aan in elk onderdeel van hun bedrijf, voor het geval dat…. Het zijn hyperrealisten die handelen overeenkomstig de ‘SMaC’ methode van Collins en Hansen (het zijn van specifiek, methodisch en consistent).

‘Geluk is niet strategisch’ concluderen de auteurs. Voorbereid zijn op zowel geluk als pech, bepaalt het succes van een onderneming De auteurs noemen dat het behalen van een ‘positief rendement’ op geluk. Als de ‘Good to Great’ verkopen van meer dan 4 miljoen de maatstaf is, zal dit idee in het ondernemingsjargon worden overgenomen voordat men het weet.

The CFO Centre verdeelt de financiële afdeling in 12 onderdelen (we noemen ze de ’12 Pijlers’). Een van deze pijlers is ‘risicomanagement’. Dat Amundsen erin slaagde de Zuidpool te bereiken, was in grote mate dankzij de buitengewone manier waarop hij i de keerzijden wist te voorzien.

Heeft u interesse in een telefoongesprek van 30 minuten met één van onze top CFO’s om het onderwerp ‘risico’ te bespreken? Of wilt u een krachtige risicomanagementstrategie ontwikkelen om uw bedrijf veel sneller te laten groeien? Dan wel om gewaagde beslissingen te durven nemen, omdat u weet dat u de risico’s heeft afgedekt?

Ga naar onderstaande link:

http://www.cfocentrum.nl/financebreakthroughsession/