与时俱进

喜剧演员Barry Cryer讲述了一个财务官走在街上时发生的故事。一个流浪汉走近这位财务官，说道：“不好意思，兄弟，你能给我点吃的吗？我已经两个星期没吃饭了。” 财务官说：“我明白了，你现在的情况与去年同期相比如何？”

当然，没有财务官会如此冷酷无情，但这个故事蕴藏着一个不易觉察的真相：大多数人都以固定时限（主要是以年和月为单位）来思考问题，以致我们以地球围绕太阳公转一圈所需的时间来衡量财政状况。同样，我们会以相同的时间跨度来评价人生的得失，但这样的思考方式是否是适合企业的规划经营？

企业运行过程中，总会发生一些出乎年度预测和规划周期的事件；我就曾为许多使用滚动式预测的企业工作。根据CIMA的一项研究表明，只有约20%的企业使用这种预测方式，那么余下的80%又如何呢？大概是使用固定式年度预测。

固定式年度预测理念包括以下假设：

• 年是理想的规划期限；
• 我们可以很好地在这一期限内拥有固定的收入、开支和盈利；
•  我们能够合理地预测外部经济、政治和社会因素的动向。

让我们在仔细地想想。为何一年是理想的规划期限？如果我们考虑运用五个季度远的期规划会如何？首先，这让我们得以远离我所谓的“一月因素”。我的意思是，预测已准备就绪，而一月（或第一季度）与上一年年末相比出现了明显变化。收入迅猛增长；成本神奇地得到了控制。

事实上，对于大多数企业而言，上一年12月份与次年1月之间的变化并不明显；员工、主管、顾客和供应商全都放假，去欢度圣诞了！

然而，这种情况确实会发生。也许企业像人一样，会制定新年目标，也许也会像人一样，无法将其付诸实现。实际上，经营是一个连续过程；一年的最后一个季度与下一年的第一季度衔接。业务不会猝然停止又突然再次启动，除非我们作出改变，否则业务将保持原状，然而，规划流程通常会令其发生改变。

如果我们选择截然不同的规划期限，我们就能以全新的方式看待业务。选定的预测期限不一定要超过一年，我们也许希望以六个月或九个月为限，只要足够反映企业的性质便可。例如，一家餐馆与石油钻塔制造商的规划周期可截然不同，选择适宜的规划期限才是关键。

改变规划流程后，下一步怎么走？打破了年度规划周期的理念后，我们就能进入下一步：滚动式预测。

许多企业耗费大量时间和资源用于筹备从1月至12月的年度预测。这意味着在一年之初，他们对未来12个月的活动进行预测，然而，随着时间推移，一切发生了翻天覆地的变化。滚动式预测能够令企业不断关注和思考未来，而不是专注于一套很快就不合形势发展的假设。

这个理念强调的是，在不确定的时间段里（我深信企业需一直面对不确定的时间段）预测和规划流程需要随机应变，以便两者能够在经营环境中预测并对变化作出反应。滚动式，而非年度预测流程能够让我们与时俱进。由于业务的规划不是以年为单位，我们会发现经营是一个连续过程，通过滚动式规划，可以专注于变化和发展。

当然，这并不意味着企业应该完全放弃或无法制定长期战略性目标，而是说，改变规划机制能我们能够事半功倍，更有效率地达到目标。