为何杰出企业家最重要的品质是“自律”而非“创新”…

您也许知道如何让企业蓬勃发展（例如，做更多对您而言可行的事情，并做得更好），但作为一个经验丰富的企业家，您会本能地有所保留…
为什么?

这是企业家的偏执…

企业家不轻易表露自己的偏执。他们不喜欢被人视为偏执狂，所以通常极力掩饰。

成功何来？是幸运还是才能？是天赋还是努力？是创意还是勤奋？

资深作家——《Good to Great》一书作者詹姆·柯林斯（Jim Collins）与莫滕·汉森（Morten Hansen）认为，面对不可避免的改变时所表现出的自控与自律是成功的关键。运气并不可靠，好运厄运通通都会降临我们身上，形势就如天气般变化无常。相反，只要我们埋头苦干，就能兴旺发达

书的开篇对作者笔下的“10倍”公司做出了定义，“10倍”公司所指的是那些超出行业平均水平至少10倍的公司。这些公司体现出三种基本却独树一帜的行为：“狂热的自律”（fanatic discipline）和“极度投入地”（monomaniacal）实现目标、“依靠经验的创造力”，——注重客观事实而非主观意见，以事实为依据，忽视陈规、“富有成效的偏执”（productive paranoia）——经常处于焦虑状态，因而未雨绸缪、时刻保持警惕，就算恶性事件发生的机率极微，也会做足准备。

他们引用多个个人及企业的例子展现“10倍”公司的经营情况，比如阿蒙森（Amundsen）与斯科特（Scott）前往南极的比赛。当斯科特以较为放松，以类似骑士般的方式进行探险时，阿蒙森则为每一件有可能发生的事情作好准备，甚至为后备计划准备了后备计划。他是一个疯狂的“测试者”——曾经生吃海豚肉，以便了解海豚肉是否能够提供充足的能量。与斯科特相比，他的探险队规模更小，所携带的补给却更多。柯林斯和Hansen特别注意到：斯科特只携带了一支温度计，结果不幸破损，带来灾难性的后果；阿蒙森则携带了四支。

阿蒙森比斯科特提前一个月抵达南极，并活着返回。“阿蒙森与斯科特获得了截然不同的结果”，柯林斯和汉森写道，“因为他们的行为截然不同。”

同样的原理也适用于公司，比如为何美国西南航空能够打败发起价格战的竞争对手，以及微软为何能够在1980年中期至1990年代战胜苹果公司。比尔·盖茨曾经在他的办公室中摆放了一张亨利·福特的照片来提醒自己，福特是如何在汽车制造业发展早期被通用汽车公司迎头赶上。盖茨希望能够不断提醒自己，无论微软做得多好，肯定也几乎一定会有像他这样的年轻一代正在默默无闻地努力着，等待着有朝一日能够取代他，占据领先地位。

凭借这样的行为，“10倍”公司开始了柯林斯和汉森所谓的“20英里行军”（20 mile march），这是一个持续增长的漫长时期，主要特征是实现精心策划的绩效目标及体现决心和自控。企业长时间自律地保持行为一致，并沉着应对千变万化的市场，最终发现了自控的重要性。与创新或创意等更为含糊不清的理念相比，自控才是令“10倍”公司大获成功的关键。

他们比较了成功创新的流程，以便瞄准目标，随后一举命中，出色地完成工作。若炮弹未能击中目标，接连爆炸，就会酿成大祸。每一次鲁莽的豪赌都会令企业元气大伤，甚至无法复原。

书中最为重要的教训就是：创新并非一直是通往成功的康庄大道。在他们比较同一行业的企业时，尤其是比较生物科技公司安进和基因泰克时，柯林斯和汉森发现，创新较少的安进在20年时间里为投资者带来了更好的回报。有时候，创新对于企业而言不过是“一时的狂热”。

与这理念一致的是，作者认为，“10倍”公司并非鲁莽的冒险家，而是为无法预测的事谨慎作好准备的公司，这与许多华尔街银行在金融风暴前的行为形成鲜明对比。这些公司把资金分配在业务的各个领域，规避风险，以防万一。它们是不折不扣的现实主义者，依据柯林斯和汉森提出的“SMaC”方式作出反应，即“具体、系统并一致”（Specific, Methodical and Consistent）。

“运气并非策略”——两位作者以此作结。他们认为，一个组织如何为好运和厄运作好准备，是决定它成功与否的重要因素，并称这种成功为从运气获得“积极回报”。如果《Good to Great》对社会的影响与其逾400万册的销售量成正比，这个理念很快就会成为常见的公司用语。

The CFO Centre将一个财务部门分为12个区域（我们称之为“十二宫格”）。其中一格是“风险管理”。阿蒙森之所以成功抵达南极，主要因为他妥善管理自己的缺点/风险，因而助他迈向成功。

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