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Cinq éléments importants pour vous aider à vendre votre entreprise

August 19, 2022 by

Tout propriétaire d’entreprise est confronté un jour ou l’autre à la nécessité de vendre son entreprise.

Cette possibilité peut se présenter lorsqu’un problème médical ou une blessure empêche le propriétaire d’entreprise de continuer. Il lui devient alors nécessaire de vendre son entreprise pour garantir l’avenir de sa famille. Il peut également recevoir une offre qu’il ne peut refuser.

Peu importe la raison, c’est toujours une bonne idée de prendre des mesures pour vous préparer à vendre votre entreprise en tout temps. Comme le Centre CFO l’indique dans le septième chapitre de son livre « Scale Up », plusieurs de ces mesures aideront à faciliter votre vie d’entrepreneur, à la rendre moins compliquée et à réduire le nombre de surprises désagréables, pour le présent et pour l’avenir.

Le rapport du Centre CFO intitulé « Pour une sortie majestueuse » explique en détail certaines des mesures que vous pouvez prendre dès aujourd’hui pour obtenir la meilleure offre possible pour votre entreprise lorsque le temps sera venu, et vous faciliter la vie dès maintenant. Voici cinq points importants abordés en détail dans ce rapport :

Propriété de l’entreprise

Un acquéreur potentiel voudra que la question de la propriété actuelle de l’entreprise soit clarifiée. Si vous êtes la seule personne qui prend des décisions pour l’entreprise, nous vous recommandons de posséder toutes les actions de l’entreprise.

Mais si vous voulez récompenser les employés de longue date et les remercier pour leur loyauté continue, songez à leur donner ou à leur vendre des actions. Le cas échéant, un acheteur potentiel voudra s’assurer qu’une convention d’actionnaires a été créée. Cela réduit l’incertitude pour l’acheteur.

Biens immobiliers

Si votre entreprise possède des biens immobiliers, sachez que votre acheteur considérera peut-être cela comme un problème, en particulier si la possession de ces biens n’est pas essentielle au succès de l’entreprise. Songez à séparer ces biens de l’entreprise afin qu’un acheteur potentiel puisse éviter de s’engager envers des biens dont il ne veut pas. Une manière de résoudre ce problème est de conserver les biens immobiliers dans une société de portefeuille sous votre contrôle, puis de conclure un accord de location avec l’entreprise, lui permettant d’utiliser la propriété.

Propriété intellectuelle

Au cours des années, votre entreprise a vraisemblablement développé des marques de commerce, des brevets, des marques et des processus industriels qui sont importants au succès de votre entreprise. Vous ne considérez peut-être pas que ces éléments ont de la valeur, mais tout acquéreur potentiel qui envisage d’acheter votre entreprise voudra également acquérir cette propriété intellectuelle et la valeur qu’elle représente. Par conséquent, il pourrait être sage de faire évaluer la valeur de la propriété intellectuelle de votre entreprise, puisque celle-ci pourrait faire grimper le prix d’acquisition de votre entreprise.

Contrats avec vos clients

Plusieurs acheteurs potentiels fonderont leur décision sur les flux de trésorerie prévus pour l’entreprise. Ils voudront connaître la proportion de vos liquidités qui proviennent de contrats réguliers. Ils voudront également savoir si ces contrats seront transférés au nouveau propriétaire et si une part importante des revenus de l’entreprise découle de la loyauté personnelle d’un client envers le propriétaire. Par conséquent, nous vous recommandons de procéder à l’analyse des principaux contrats de l’entreprise afin de déterminer si l’entreprise est solide. Comme les flux de trésorerie sont extrêmement importants pour déterminer la valeur d’une entreprise, tenez compte de certains des points que nous avons exposés dans notre article de blogue intitulé « Comment votre entreprise peut-elle se distancer de ses problèmes d’argent? ».

États financiers

Plusieurs entreprises exploitées directement par leur propriétaire fonctionnent de manière plutôt ad hoc. Si une idée semble bonne, le propriétaire se base sur son intuition et son expérience pour décider des prochaines étapes.

Les acheteurs potentiels veulent savoir qu’un plan existe, comprenant notamment un budget annuel, qu’ils peuvent consulter et qui reflète étroitement les dépenses réelles qui ont été encourues. Ils veulent s’assurer qu’il n’y a pas de dépenses inutiles, par exemple la commandite d’une équipe locale de softball qui relève en grande partie des intérêts personnels du propriétaire, plutôt que du marketing.

Dans ce domaine, un professionnel des finances expérimenté du Centre CFO peut vous aider. Ce professionnel peut travailler en avance avec vous pour développer votre entreprise afin qu’elle connaisse du succès sur le plan financier et qu’elle soit attrayante pour un acheteur potentiel. Vous obtiendrez également de l’aide pour cerner les problèmes éventuels qui pourraient inciter un acquéreur à réduire son offre ou à se désister, afin que vous puissiez profiter pleinement du travail acharné que vous avez déployé pour développer votre entreprise.

La différence entre un CFO et un contrôleur

June 14, 2022 by

Si vous avez déjà fouillé dans une boîte de rangement contenant des vêtements que vous portiez lorsque vous étiez enfant, vous vous êtes peut-être demandé comment vous réussissiez à porter des vêtements aussi petits.

Votre entreprise se retrouve peut-être dans la même situation. L’équipement, le personnel et les locaux qui fonctionnaient bien pour votre entreprise au moment de son démarrage peuvent maintenant freiner son développement.

Votre système de production, votre espace de bureau ou votre quai de chargement ne sont probablement pas des choses que vous devez changer de façon urgente, mais si vous réalisez que le manque de liquidités est un frein pour votre entreprise, si vous ne savez pas si vous pouvez vous permettre d’accroître votre offre de produits ou si vous ne savez pas vraiment quels sont vos produits les plus rentables, votre croissance a sans doute surpassé vos fonctions financières.

Les vêtements pour enfants vous allaient sans doute à merveille lorsque vous étiez petit, et il est fort possible que la structure financière que vous aviez établie au démarrage de votre entreprise répondait à vos besoins. Dans la plupart des entreprises, le fondateur s’occupe d’abord de tout par lui-même, parfois avec l’aide d’un teneur de livres ou d’un comptable. Plus tard, un service est créé et un contrôleur se retrouve à la tête de ce service.

Mais il y a une grande différence entre la mentalité d’un contrôleur et les avantages que peut vous procurer un CFO ou chef de la direction financière. Ce dernier peut vous aider à faire passer votre entreprise au niveau supérieur.

Il est important de pouvoir profiter de ce type de compétences. Tel que mentionné dans le rapport numérique du Centre CFO, Comment un CFO à temps partiel de premier plan du Centre CFO peut-il transformer votre entreprise, un CFO fait profiter votre entreprise de ses compétences et connaissances financières et stratégiques approfondies.

Un rapport de la Fédération internationale des comptables[1] cite James Riley, chef de la direction financière du groupe et directeur exécutif à Jardine Matheson Holdings Ltd.:

Un bon CFO devrait être aux côtés du PDG, prêt à l’épauler et à le mettre au défi dans sa direction de l’entreprise. Avant tout, le CFO doit être un bon communicateur : auprès du conseil, pour communiquer le rendement de l’entreprise et les problèmes auxquels elle est confrontée; auprès de ses pairs, pour communiquer des informations essentielles et des concepts afin de faciliter les discussions et la prise de décisions; et auprès de ses employés, pour qu’ils soient à la fois efficaces et motivés.

Dans ce rapport, vous apprendrez la différence entre un contrôleur et un CFO, et la raison pour laquelle il est peut-être temps de changer, mais sans imposer un fardeau financier indu à votre entreprise.

La mentalité d’un contrôleur : exactitude, conformité, stratégies

Toutes les entreprises doivent pouvoir compter sur un individu ayant une mentalité de contrôleur, même si ce titre ne figure pas sur sa carte d’affaires. Le contrôleur examine les détails afin que vous n’ayez pas à le faire. Le contrôleur s’assure de l’exactitude des registres financiers, prépare des rapports financiers mensuels, s’assure que la paie est versée à temps et que les factures sont émises et recueillies, et qu’elles sont conformes aux règlements.

Essentiellement, le contrôleur gère les livres et registres de l’entreprise, et est responsable du traitement des transactions dans l’entreprise et de la production de rapports sur ces transactions. Comme il se concentre sur l’enregistrement des événements passés et l’établissement de rapports à leur sujet, le rôle du contrôleur est principalement rétrospectif.

Nous le répétons : vous avez besoin d’une personne pour tenir compte de l’ensemble de ces questions.

Mais votre entreprise, même si elle est petite, a également besoin d’une personne qui peut adopter une vue d’ensemble. Et au fur et à mesure que votre entreprise se développe, ce besoin se fait de plus en plus ressentir.

En comparaison, le rôle du CFO est d’assurer une gestion financière tournée vers l’avenir. C’est un rôle proactif qui se préoccupe du succès financier futur de l’entreprise.

Quels signes vous indiquent que vous devez aller plus loin qu’une mentalité de contrôleur? C’est peut-être déjà le cas si vous souhaitez comprendre les risques qui pèsent sur votre entreprise ou si vous devez choisir, parmi de nombreuses solutions, la meilleure façon d’améliorer votre rendement ou d’accroître votre rentabilité, ou si vous avez besoin qu’une personne vous aide à harmoniser les processus de votre entreprise en établissant des mesures et une mentalité axées sur le rendement dans l’ensemble de votre entreprise, ou encore si vous devez déterminer la manière de financer votre croissance.

En somme, vous n’avez pas besoin d’une personne qui remplit une fonction utilitaire. Vous avez besoin d’une personne pour vous guider et vous conseiller en ce qui concerne les ressources requises pour atteindre les objectifs que vous vous êtes fixés pour l’avenir.

La mentalité d’un CFO : vue d’ensemble, conseiller, stratégie

Le rôle et les responsabilités des CFO ont augmenté au cours des deux dernières décennies, selon la Fédération internationale des comptables. Selon l’organisme, cette augmentation est due à la complexité découlant de la mondialisation du capital et des marchés, aux facteurs règlementaires et commerciaux, à l’augmentation des informations et des communications et à la modification des attentes envers le rôle de CFO. Alors que le CFO était autrefois considéré comme un « gardien » de l’entreprise, on s’attend maintenant à ce qu’il participe à la réalisation des objectifs de l’entreprise.

Le CFO est toujours responsable de superviser le rôle des contrôleurs dans la tenue des livres, afin de protéger les actifs de l’entreprise et produire des rapports sur le rendement financier.

En comparaison avec un contrôleur, le CFO élargit son rôle pour se concentrer sur l’amélioration de la performance opérationnelle d’une entreprise, l’analyse des chiffres et la présentation de solutions permettant d’améliorer ces résultats. Cela peut comprendre une augmentation des ventes, des coûts inférieurs ou des marges plus importantes.

Un CFO se concentre sur la stratégie afin de contribuer au développement de la stratégie d’ensemble et de l’orientation de l’entreprise, et sert de catalyseur, en inspirant une approche et une mentalité financières dans l’ensemble de l’entreprise, afin d’aider les autres secteurs de l’entreprise à obtenir un meilleur rendement[2].

Le contrôleur a une vision à court terme et le CFO une vision à long terme. Le contrôleur aide à garantir que votre entreprise se conforme aux questions liées aux rapports environnementaux et aux taxes, tandis que le CFO vous aide à concevoir et à mettre en œuvre une stratégie. Le contrôleur tente de conserver ce que vous avez déjà, tandis que le CFO vous aide à développer votre entreprise.

Si votre entreprise est en croissance, ou si vous souhaitez qu’elle soit en croissance, le contrôleur assure vos arrières, tandis que le CFO vous aide à avancer. En d’autres termes, vous pouvez obtenir plus rapidement de meilleurs résultats ensemble.

N’hésitez pas à communiquer avec le Centre CFO. Nous discuterons avec vous par téléphone ou vidéoconférence afin d’avoir une meilleure idée de l’orientation que vous voulez donner à votre entreprise et des options qui s’offrent à vous pour soutenir la croissance que vous souhaitez.

Plusieurs des questions abordées dans cet article sont traitées dans le rapport numérique « Rapports financiers » du Centre CFO, qui explique en détails les idées que vous pouvez obtenir de la vision stratégique d’un CFO en ce qui concerne les finances de votre entreprise.

[1] « THE ROLE AND EXPECTATIONS OF A FD: A Global Debate on Preparing Accountants for Finance Leadership », Fédération internationale des comptables , octobre 2013, www.ifac.org

[2] « Four Faces of the FD », Perspectives, Deloitte, http://www2.deloitte.com

Merger and Acquisition Strategies for Rapid Growth

February 24, 2020 by charlottenoble

If you want your company to enjoy fast, explosive growth, then consider merging with or buying a target company.

If you use the right merger and acquisition strategies your company could gain many competitive advantages and transform from a scale-up to a large firm.

It could also benefit from new technologies or skill sets, increased output, and more fixed assets. It could achieve an increased market share like Disney achieved with its $71.3 billion merger with 20th Century Fox in early 2019. The merger meant Disney boosted its domination of cinema with the newly merged company commanding 35% of the industry.

Your company could enter or expand into other markets or territories by merging with or acquiring a company that already has a strong presence there.

Acquiring firms can get substantial cost or revenue synergies from the merger or acquisition. For example, the company could benefit from the increased buying and negotiating power it has, thanks to the merger or acquisition.

It could achieve vertical integration, with potential cost and efficiency savings. Some of the business units within the merged firm could be consolidated.

A successful merger or acquisition could mean that your company could raise prices, sell more products or services, and even change market dynamics.

With an expanded business, you could benefit from internal economies of scale. Your business could get access to raw materials or gain control of your supply chain.

Your business could achieve a virtual monopoly in your market through horizontal integration. That is, acquiring or merging with a company that is on the same level in the production supply chain as your own.

A successful M&A in another country could provide substantial tax benefits too. Many governments offer substantial tax benefits to companies that merge with or acquire local companies.

All of this can be achieved in the short term rather than the years it might take if you rely solely on organic growth.

However, before you start looking for target companies, it’s essential to undertake strategic planning. You and your Board of Directors need to consider your company’s goals, resource allocation, business portfolio, and plans for growth.

You can then better decide if merging with or buying another business fits with your company’s strategy and goals.
It’s far better to do this early on rather than after you’ve acquired companies.

Raising finance to fund the merger or acquisition

If you decide that a merger or acquisition will fit with your goals, then you’ll need to consider how to finance your merger and acquisition (M&A) deals.

Borrowing from third party lenders makes an acquisition or merger possible for growing SMEs. There are of course other ways to finance a merger or an acquisition. They include exchanging stocks, taking on debt, issuing an IPO, using cash, and issuing bonds. Some of these might not be feasible for SMEs.

Banks are still the main source of primary loans, but there are several alternatives to consider. They include direct lending funds and private placement markets.

You can use debt capital, equity capital, mezzanine capital, or convertible debt to complete your merger or acquisition.

The benefit of using debt capital in which you borrow against any debt-free assets is that you won’t have to give up equity in your company.

With equity capital, you sell a portion of the equity you own in your company. Private equity groups will offer to fund you in return for a stake in your company.

You could consider applying for a private placement loan. With that, you sell shares in your company to a select group of investors. The advantage of a private placement loan is that it can be a cheaper and quicker process than a public share offering. It is less regulated too.

The benefit of getting an asset-backed loan from a direct lending fund is that the fund manager may offer a more flexible deal structure than a bank. You will also keep control of your business.

Mezzanine capital is a hybrid of debt and equity capital. Lenders will look at your cash flow and your company’s future growth rather than its assets.

If your company is classified as high risk and you’re unable to get credit, you could raise funds through convertible debt. A creditor will loan you the money in return for a mix of equity in your company and debt-free assets.

Use experts

Many financial and legal factors need to be considered before merging or acquiring a business. Mergers and acquisitions require analysis of the following:

Market opportunity
Company resources
Company’s liquidity (to ensure it can make and sustain the investment
Statutory and regulatory restrictions (especially linked to competition)
The speed of the process
Impact on customers (especially if the M&A results in market domination and a price hike)

In the medium and long term, the success of the operation depends on three things:

The size and global scope of the resulting business
The capacity of the management team
The integration of strategic and operational functions.

It’s crucial that you understand the market your target company is in, identify entry barriers, and evaluate its potential for growth.

Your due diligence should include the company’s intellectual property, its contracts, balance sheet, management, staff, benefits packages, property, leases, and stock.

That’s why a successful merger or acquisition relies on the help of external M&A advisors who have expertise in this area. They can carry out due diligence, provide advice, and even negotiate on your behalf. They can also save you from making a costly mistake.

Many mergers and acquisitions fail due to factors like poor research of the target company and due diligence being carried out by buyers who have no experience in M&A transactions.

They can also suffer from too much focus on post-merger cost-cutting rather than growth, as was the case with the merged Kraft Heinz.

A mismatch of cultures or even IT systems and other technology can also result in M&A failure. This was the case when the German car manufacturer Daimler Benz bought the American Chrysler car company for $36 billion in 1998.

While the German company catered to an affluent market, Chrysler offered its cars at competitive prices.

The union didn’t work and in 2007, Daimler Benz sold Chrysler to Cerberus Capital Management for $650 million.

That’s why it is so vital to use advisors who are well-versed in M&As. They’re likely to be doing M&A deals on a day to day basis.

So, if you want your company to grow dramatically, acquire new customers, and enjoy a sustainable competitive advantage, start looking for target firms that are ripe for acquisition or a merger. But talk to the M&A experts at the FD Centre first. Call 0800 169 1499 now.

Cet élément essentiel est-il absent de votre plan d’affaires?

October 29, 2018 by

Lorsque vous développez votre entreprise :

Avez-vous l’impression de ne pas être en contrôle? Vous réussissez à surmonter une crise après l’autre, mais vous avez de la difficulté à garder votre tête hors de l’eau?
Constatez-vous que vos produits et services les plus anciens ne se vendent plus comme avant, mais vous n’avez pas le temps de développer de nouvelles offres?
Pensez-vous à prendre votre retraite après avoir vendu votre entreprise à un groupe d’employés, mais vous savez que vous et vos employés n’êtes pas prêts pour cette éventualité? (Consultez notre article sur la vente de votre entreprise pour plus de détails sur cette question.)

La création d’un plan d’affaires efficace est une étape importante vers la résolution de ces problèmes et de plusieurs autres questions.

De nombreuses entreprises réussissent sans plan d’affaires. Votre plan est dans votre tête, dites-vous, ou bien vous avez un document que vous avez créé il y a de nombreuses années, possiblement parce qu’une banque l’exigeait pour prolonger son financement, et vous ne l’avez pas consulté depuis.

Les données d’une étude réalisée par Exact, un fournisseur de logiciels d’exploitation d’entreprise et de comptabilité, révèlent que les entreprises qui possèdent un plan d’affaires atteignent deux fois plus souvent leurs objectifs comparativement aux entreprises qui ne possèdent pas un tel plan, ce qui représente un taux de réussite de 69 % et 31 % respectivement.

Qu’est-ce qui ne fonctionne pas dans de nombreux plans d’affaires?

S’il est tellement important d’avoir un plan d’affaires, comment votre entreprise peut-elle profiter des efforts qui sont déployés pour élaborer un tel plan?

Notre travail au Centre CFO nous a permis de découvrir que bien que l’existence d’un plan d’affaires puisse aider, le succès dépend d’éléments fondamentaux qui sont abordés en détails dans les rapports sur notre site Web.

Un de ces éléments est que votre plan doit être un document en évolution. Il doit être révisé régulièrement, mis à jour si les circonstances changent et utilisé pour orienter vos priorités quotidiennes, mensuelles et annuelles.

Croyez-le ou non, un autre élément du succès est la présentation visuelle du plan. Vous savez sans doute que l’utilisation d’un plan d’affaires pour obtenir du financement est plus susceptible d’obtenir le résultat escompté si sa présentation et sa conception sont attrayantes. Un document ayant une belle apparence – et non pas seulement du texte sur une page – permettra d’obtenir un meilleur résultat, même s’il est seulement utilisé à l’interne. La raison est que les personnes qui le lisent, y compris vous, auront davantage confiance que les idées contenues dans le rapport peuvent être réalisées.

Comment un échéancier peut vous aider à atteindre votre objectif

Le temps est un élément important que de nombreux plans d’affaires oublient d’aborder. Sans une idée claire de ce qui doit être réalisé et à quel moment, un plan d’affaires n’est qu’une liste de souhaits.

La meilleure façon de vous assurer de la pérennité de votre plan d’affaires, et plus important encore de la réalisation de ses idées, est d’y inclure un échéancier.

Un échéancier (ou un calendrier si vous préférez cette expression) indique les étapes de votre plan d’affaires, par exemple le nombre d’employés, le nombre d’emplacements, les objectifs de ventes, le revenu net prévu et d’autres cibles, et indique les dates où on s’attend à ce que ces cibles soient atteintes.

Par exemple, imaginons que vous avez un excellent concept de vente au détail que vous souhaitez franchiser, peut-être même à l’échelle nationale.

Pour y parvenir, vous devez déterminer les processus qui doivent être mis en œuvre pour gérer de façon efficace un magasin comme le vôtre. Cela mène au développement d’un ensemble de procédures écrites, par exemple les mesures qui doivent être prises à l’ouverture et à la fermeture des portes du magasin, la fabrication de chaque article vendu et d’autres éléments liés à son succès. Vous devrez ensuite déterminer le moment prévu pour l’ouverture de votre première franchise et peut-être même devenir propriétaire de l’emplacement de celle-ci, afin d’examiner ce qui se produit lorsque vous n’êtes pas sur les lieux pour régler les problèmes.

Il est possible que cela vous ait semblé tellement compliqué et intimidant que vous n’avez jamais vraiment développé votre idée de franchise.

Voici comment un échéancier vous aide à atteindre les objectifs de votre plan d’affaires :

il décompose les grands projets qui vous font peur en étapes plus simples à réaliser
il vous rassure en vous montrant qu’il n’est pas nécessaire de tout faire sur-le-champ
il vous aide à progresser car vous pouvez voir que des délais approchent, cela vous met donc à la tâche.

Songez d’abord au résultat final, puis revenez en arrière

Cela comprend un processus en cinq étapes.

Ayez une image claire de votre objectif. La sagesse des entreprises établies suggère de tenir compte en premier lieu du résultat escompté (disons, 20 franchises à travers le pays, d’ici dix ans) et ensuite d’expliquer en détails à quoi cela ressemblera. L’ajout de détails vous donne une idée plus claire de ce qui doit être mis en œuvre pour que cela se produise. Déterminez une date pour l’atteinte de votre objectif.

Déterminez les grandes étapes à franchir. Cela peut comprendre la rédaction des éléments de réussite de votre entreprise actuelle, la création de procédures écrites, la vérification de ces procédures pour voir si elles couvrent toutes les éventualités raisonnables, l’ouverture d’un deuxième point de vente pour tester davantage ces procédures, la vente de votre première franchise à une personne que vous connaissez déjà, etc.

Réfléchissez aux ressources dont vous aurez besoin. Par exemple, à un moment donné, vous devrez retenir les services d’un avocat spécialisé en franchisage pour qu’il vous conseille et vous aide dans la préparation d’un contrat de franchise. Réfléchissez au financement dont vous aurez besoin, que ce soit d’une institution financière, d’un ami ou de votre famille, pour réaliser votre projet (pour en savoir plus sur la manière d’éviter les problèmes de liquidités qui peuvent freiner votre élan, consultez notre article de blogue sur ce sujet).

Mettez par écrit votre échéancier. Vous pouvez écrire votre échéancier sur du papier, sur un document informatique ou dans un logiciel de calendrier, ou sur tout support qui vous convient, afin de vous rappeler de vos délais. L’utilisation de nombreux formats vous aidera peut-être à demeurer sur la bonne voie.

Mise en œuvre. Le reste dépend de vous et de votre équipe. Déléguez des tâches, sous-traitez, faites-le vous-même, mais assurez-vous de respecter votre échéancier.

Analyse des risques commerciaux

October 22, 2018 by

L’entrepreneuriat est synonyme de prise de risques, notamment lors du lancement d’un nouveau produit, de l’accès à de nouveaux marchés ou de l’utilisation de nouveaux processus. Comme ces activités créent de l’incertitude, il est toujours possible que des problèmes surviennent.

D’après notre expérience au Centre CFO, les entreprises les plus prospères prennent le temps de comprendre les désavantages des risques qu’ils prennent, et trouvent un moyen de remédier à ces désavantages.

Comme l’indique le livre « Scale Up » du Centre CFO, de nombreux propriétaires d’entreprise consacrent un temps énorme à se soucier de ce qui pourrait mal tourner, mais n’ont pas mis en œuvre un cadre officiel pour la gestion des risques. Une des situations les plus dangereuses est de ne pas savoir ce qui pourrait vous nuire. C’est pourquoi nous vous suggérons, dans notre livre « Scale Up », de débuter par une analyse complète des risques, afin de cerner les risques potentiels pour votre entreprise.

Cet article vous parle de la façon dont vous pouvez comprendre les risques qui menacent votre entreprise et comment gérer ces risques.

Pourquoi l’analyse des risques commerciaux est-elle importante pour vous?

L’analyse des risques commerciaux fait partie intégrante du processus de planification. Une analyse des risques dévoile les dangers qui préoccupent inconsciemment le propriétaire, mais qui n’ont pas été examinés ni documentés attentivement de façon consciente.

Ne pas comprendre les risques auxquels votre entreprise est confrontée peut être néfaste pour celle-ci, tel que le révèle un rapport de la Cass Business School, « The Road to Ruin », publié en 2011.

Alan Punter, professeur invité en financement des risques à la Cass Business School, explique que les résultats d’une analyse approfondie de 18 crises durant lesquelles des entreprises ont échoué ont révélé que les directeurs de ces entreprises étaient souvent inconscients des risques auxquels ils étaient confrontés.[1]

« Sept de ces entreprises ont fait faillite et trois ont dû être sauvées par le gouvernement, et les autres ont subi de lourdes pertes et leur réputation a été gravement entachée », explique M. Punter.

« Environ 20 présidents et chefs de la direction ont perdu leur emploi, et de nombreux administrateurs non dirigeants ont été destitués ou ont remis leur démission suite aux crises. Dans presque tous les cas, les entreprises et/ou les membres du conseil ont reçu une amende, et quatre dirigeants ont été condamnés à une peine de prison. »

« Un de nos principaux objectifs était de déterminer si ces échecs étaient dus au hasard ou présentaient des caractéristiques communes. »

« Notre conclusion? Pour citer Paul Hopkin de Airmic, l’association de gestion des risques qui a commandé la recherche : “Ce rapport démontre clairement une tendance dans les conditions en apparence déconnectées qui entraînent l’échec d’entreprises dans des secteurs diamétralement opposés.” Dit plus simplement, les directeurs sont trop souvent inconscients des risques qui menacent leur entreprise. »

De nombreux propriétaires d’entreprises consacrent un temps énorme à se soucier de ce qui pourrait mal tourner, mais n’ont pas mis en œuvre un cadre officiel pour la gestion des risques. Il est dangereux de ne pas savoir ce qui pourrait mal tourner.

À quels risques votre entreprise est-elle confrontée?

Les risques commerciaux peuvent être répartis comme suit :

risques stratégiques : risques associés à l’exploitation de votre entreprise dans une industrie en particulier
risques de conformité: risques associés à la nécessité de se conformer aux lois et règlements
risques financiers – risques associés à la structure financière de votre entreprise, les transactions effectuées par votre entreprise et les systèmes financiers que vous avez mis en place
risques opérationnels: risques associés aux procédures opérationnelles et administratives de votre entreprise
risques environnementaux / risques du marché: risques externes que l’entreprise ne contrôle pas, par exemple les tempêtes violentes ou les désastres naturels, les crises financières mondiales, les changements législatifs ou les politiques gouvernementales.[2]

L’approche privilégiée par plusieurs entrepreneurs, c’est-à-dire d’agir sans se perdre dans de longues réflexions, est excellente pour obtenir rapidement des résultats, mais elle met souvent en péril la stabilité à long terme d’une entreprise.

Il faut trouver le juste milieu.

Lorsque l’entrepreneur comprend les risques, il peut avancer avec détermination et confiance. Il est difficile d’aller de l’avant lorsqu’un climat de confusion règne.

Par où commencer?

Vous devez évaluer votre entreprise et cerner les risques potentiels. Lorsque vous comprenez l’étendue des risques possibles, vous pouvez développer des stratégies abordables et réalistes pour y faire face. Réfléchissez aux activités essentielles de votre entreprise, y compris votre personnel, vos services et vos ressources principales, et à tout ce qui pourrait avoir un impact sur ceux-ci (par exemple, les maladies, les désastres naturels, les pannes électriques, etc.). Effectuer cette évaluation vous aidera à déterminer les éléments de votre entreprise qui sont essentiels à son fonctionnement.

Cerner les risques

Examinez votre plan d’affaires et déterminez les domaines qui sont essentiels à votre entreprise ainsi que les types d’incidents qui pourraient avoir un effet négatif dans ces domaines. Demandez-vous s’il s’agit de risques internes ou externes. Quand, comment, pourquoi et où les risques sont-ils susceptibles de se manifester dans votre entreprise? Qui pourrait être affecté ou impliqué si un accident se produit?

Évaluer vos processus

Évaluez les processus liés à vos activités (ayez recours à des inspections, des listes à cocher et des diagrammes d’activités). Cernez chacune des étapes de vos processus et réfléchissez aux risques qui y sont associés. Qu’est-ce qui pourrait empêcher à chacune de ces étapes de se réaliser? Comment cela affecterait-il le restant du processus?

Analyser le niveau de risque

Lorsque vous avez cerné les risques liés à votre entreprise, vous devez analyser leur probabilité et leurs répercussions, puis déterminer des options pour les gérer. Vous devez distinguer les risques moins importants, qui peuvent être acceptables, des risques plus grands, qui doivent être gérés immédiatement.

Vous devez tenir compte des éléments suivants :

l’importance de chaque activité pour votre entreprise
le degré de contrôle que vous avez sur le risque
les pertes potentielles pour votre entreprise
les avantages et les occasions que présentent les risques.

Conclusion

En gérant le profil de risque de l’entreprise et des actionnaires, l’entreprise dans son ensemble peut être harmonisée et fonctionner comme une seule unité, plutôt qu’un ensemble de parties individuelles.

En fait, il s’agit de l’un des rôles les plus importants de toute entreprise, et le vice-président finance (CFO) à temps partiel vous appuiera et vous guidera dans ce processus.

Les chefs de direction financière du Centre CFO ont une compréhension approfondie de chaque risque imaginable auquel les entreprises en développement sont exposées. Par conséquent, nous pouvons vous aider à bâtir une entreprise plus solide en vous aidant à naviguer dans les stades de croissance du cycle d’affaires de votre entreprise. Vous aurez confiance que vous disposez des outils nécessaires pour relever les défis au fur et à mesure qu’ils se présentent à vous.

Il n’est jamais possible d’éliminer tous les risques d’une entreprise, mais il est possible de créer un cadre et de mettre en œuvre des systèmes qui réduisent votre exposition au risque. Cela vous permet de mettre l’accent sur le développement de votre entreprise.

Savoir que vous avez établi un cadre pour réduire les risques signifie que vous pouvez libérer de votre temps et épargner votre énergie mentale.

Réduire vos risques dès aujourd’hui

Laissez un CFO à temps partiel du Centre CFO vous aider à analyser vos risques. Pour réserver votre appel gratuit avec l’un de nos CFO à temps partiel, cliquez ici.

[1] « The Road to Ruin », Punter, Alan, directeur financier, www.financialdirector.co.uk, 18 août 2011

[2] Source : http://toolkit.smallbiz.nsw.gov.au