The CFO Centre mettra à votre disposition un CFO très expérimenté ayant déjà travaillé pour de grosses entreprises, et ce, pour une fraction du coût associé à l’embauche d’un CFO à temps plein.

Autrement dit, vous aurez :

• l’un des meilleurs CFO au Canada qui travaillera avec vous à temps partiel;
• une équipe de soutien locale composée des CFO les plus compétents;
• une équipe nationale et internationale de collaborateurs composée de CFO de premier plan prêts à partager leurs pratiques exemplaires (la puissance de centaines de CFO); et
• un accès à nos réseaux national et international de clients et de partenaires.

Avec tout ce soutien et cette expérience à votre portée, vous obtiendrez de meilleurs résultats plus rapidement. Lors de prises de décision, vous serez plus confiant et mieux informé. Après tout, vous aurez accès au soutien et au conseil de spécialistes chaque fois que vous en aurez besoin.

Entre autres, votre CFO à temps partiel vous aidera à améliorer votre relation avec votre banque. C’est ce qui est arrivé à l’importateur de grains de café vert DRWakefield. Lorsque la crise financière mondiale est survenue, l’entreprise a trouvé que sa banque posait des questions assez difficiles.

Simon Wakefield, directeur général de l’entreprise, s’est vite aperçu que l’entreprise avait besoin d’aide. Il explique : « Nous n’avions pas assez d’informations de base, ni de données ou de statistiques à présenter aux banques pour démontrer ce que nous faisions. Nous nous sommes aperçus assez rapidement que nous avions besoin d’une personne pour gérer ces éléments et nous aider à prendre ces décisions. »

Au début, il était réticent à embaucher un CFO à temps partiel.

« Je n’avais jamais tenu compte auparavant d’une embauche à temps partiel, car j’aime avoir mon propre personnel qui travaille avec moi et qui comprend mon entreprise. Cela peut paraître simple, mais quand vous approfondissez la question et que vous percevez que nous travaillons avec plusieurs devises et différents pays, plusieurs détails ressurgissent. »« Nous n’avions pas assez d’informations de base, ni de données ou de statistiques à présenter aux banques pour démontrer ce que nous faisions. Nous nous sommes aperçus assez rapidement que nous avions besoin d’une personne pour gérer ces éléments et nous aider à prendre ces décisions. »

SIMON WAKEFIELD, DIRECTEUR GÉNÉRAL, DRWAKEFIELD

« Mes expériences antérieures avec des employés à temps partiel sont les suivantes : ils travaillent pour vous à la pige puis ils vous quittent. Cela ne fonctionnait pas pour nous. Toutefois, le groupe du Centre CFO nous a offert une contrepartie : si notre expérience avec le premier CFO ne se déroulait pas bien, il le remplacerait rapidement par un autre. Si le CFO assigné ne pouvait pas répondre à quelques-unes de nos questions, il ou elle faisait partie d’un groupe plus important d’où tirer les renseignements nécessaires et nous les présenter. »

Non seulement Nick Thompson, son CFO à temps partiel, l’a aidé à améliorer sa relation avec la banque par l’embauche d’un comptable de gestion permanent à l’interne pour s’occuper des finances, il a aussi mis à jour le prologiciel de comptabilité de l’entreprise et les procédures de contrôle du crédit pour dégager un bien meilleur flux de trésorerie qu’auparavant.

« Pendant les cinq années de la présence de Nick, nos chiffres ont augmenté d’environ 30 %. Il nous a aidé à implanter un nouveau logiciel et à changer nos vérificateurs. Nous avons maintenant un vérificateur plus professionnel. Des cibles et des objectifs très clairs ont été atteints. D’autre part, ça veut dire que je réussis à mieux dormir. »

Votre CFO à temps partiel vous aidera à établir une relation de confiance hautement bénéfique avec votre banque, relation qui continuera de rapporter au fil des ans, au fur et à mesure que vous développez votre entreprise.

Il ou elle assumera la responsabilité de la relation avec la banque afin que celle-ci devienne réellement un atout. Vous serez libre pour vous concentrer sur les activités de croissance de l’entreprise.

Votre CFO à temps partiel vous fera également économiser en éliminant les frais bancaires excessifs comme ce fut le cas pour une entreprise de l’Australie-Occidentale il y a de ça quelques années.

Lorsque l’un de nos CFO de l’Australie-Occidentale a commencé à travailler avec l’entreprise, l’organisation des finances était chancelante et sa banque la surchargeait. Notre CFO à temps partiel a été capable de régler les finances de l’entreprise pour des économies immédiates en frais bancaires de 137 000 $ canadiens par année.

Votre CFO à temps partiel :

• bâtira une relation avec le personnel clé à votre banque;
• partagera des renseignements sur votre entreprise avec la banque et la tiendra bien informée. Plus la banque aura confiance, plus elle sera disposée à vous aider;
• présentera à la banque un plan d’affaires crédible tenant compte de vos antécédents, notamment de l’historique de vos dettes et du flux de trésorerie;
• vous donnera des conseils indépendants sur les produits de la banque et leur adéquation;
• négociera les meilleures ententes sur les produits des institutions bancaires;
• vous donnera accès aux principales personnes- ressources de la banque, au besoin; et
• présentera de nouveaux choix de services bancaires, au besoin, et négociera des conditions.

Votre CFO à temps partiel travaillera laborieusement à établir une solide relation avec votre banque de sorte que, quand vous aurez besoin d’accéder aux services bancaires, votre demande sera traitée en priorité.

Qui plus est, votre CFO à temps partiel a plusieurs années d’expérience avec les banques; il peut donc vous conseiller sur les meilleures ententes bancaires.

Votre CFO à temps partiel sait où obtenir du financement supplémentaire pour compléter celui de la banque (le cas échéant) et comment analyser les ententes de financement afin que vous ayez l’esprit tranquille.

Les CFO sont d’habiles commutateurs. Ils sauront présenter aux directeurs de banque vos besoins de manière attrayante. Cela aide à accroître la crédibilité au moment de la demande de crédit.

De plus, votre CFO comprend comment les banques prennent leur décision et, par conséquent, ils peuvent planifier adéquatement votre demande de financement pour obtenir le meilleur taux de réussite.

Conclusion

Votre banque peut jouer un rôle important dans la croissance future de votre entreprise en fournissant le financement nécessaire et des conseils stratégiques. Vous réussirez seulement si vous investissez le temps et l’énergie nécessaires à consolider une relation avec le directeur de votre banque.

Les avantages issus de cette relation solide en feront l’un de vos meilleurs investissements. Ne laissez pas passer les nombreux avantages d’une relation privilégiée avec la banque.

Planifiez un appel gratuit avec un de nos CFO à temps partiel maintenant. Voici nos coordonnées :

tél. : 514-616-7950
[email protected]
www.lecentrecfo.ca

Présentation

La plupart d’entre nous ont déjà acheté ou vendu une maison et comprenons que plusieurs facteurs influencent le prix payé.

Nous sommes séduits par la taille de la maison et son emplacement ainsi que par la proximité des écoles, des restaurants et du travail. Nous sommes préoccupés par le prix d’achat, une hypothèque plus élevée, une augmentation des frais des services publics et des coûts d’entretien, et des découvertes issues d’une inspection.

Il ne va pas sans dire qu’un acheteur d’entreprise doit aussi trouver le juste équilibre entre l’engouement et son appétit d’expansion et le coût d’acquisition de l’entreprise, l’offre de financement, la rentabilité future et les responsabilités imprévues.

Pour maximiser la valeur de l’entreprise, il est crucial de la présenter comme étant la plus attrayante possible aux yeux des acheteurs potentiels. Une fois l’acheteur identifié, l’entrepreneur doit éviter toute surprise ou déception pouvant mener à un revirement quant au prix d’achat, aux conditions très contraignantes d’achat ou à l’avortement de la vente.

Le prix payé pour l’entreprise est souvent calculé comme un multiple des bénéfices antérieurs. Si un acheteur se fonde sur les perspectives de bénéfices futurs, le multiple a tendance à être plus élevé dans les secteurs à forte croissance et pour les entreprises à croissance rapide.

C’est pour ces raisons que plusieurs entreprises passent des modèles « achat/vente d’entreprises à faible valeur ajoutée » à des modèles « consultation/services à valeur ajoutée élevée » où la rentabilité et les opportunités de croissance semblent meilleures.

Plusieurs conseillers dans les environs déclarent être capables de vendre votre entreprise pour le prix le plus élevé. Pour atteindre vos objectifs, vous devez être en mesure de choisir un conseiller ayant les titres professionnels et l’expérience dans votre industrie, votre marché et votre taille d’entreprise pour travailler de pair avec vous pendant les mois ou les années à venir. Le bon choix optimiserait ce qui est important à vos yeux : le prix, la trésorerie après impôt ou l’avenir de votre personnel, ou votre culture immuable et vos valeurs d’entreprise.

Un mauvais choix pourrait entraîner la perte d’une vente et une perte de temps et d’énergie émotionnelle qui pourrait même nuire à l’entreprise pendant quelques années si on ne prend pas de précautions. L’analogie avec la vente de la maison est pertinente ici. Nous pouvons vous aider à vous renseigner et à procéder à des présentations qui vous aideront à faire le bon choix dans votre cas.

« Pour maximiser la valeur de l’entreprise, il est crucial de la présenter comme étant la plus attrayante possible aux yeux des acheteurs potentiels. »

Planification de la sortie

Une bonne partie de la planification de sortie repose en fait sur la mise en œuvre de pratiques commerciales exemplaires. En tant qu’entrepreneur, vous sortirez de l’entreprise à un certain point et, avec un peu de chance, selon vos conditions et au moment choisi.

Pour ce faire, il faut planifier pour vous assurer que l’entreprise à vendre ou à transmettre à votre successeur est en bon état pour dégager des bénéfices futurs. Il est également important qu’une quantité remarquable de liquidités demeure au sein de l’entreprise et soit distribuée aux propriétaires et aux employés plutôt que remise sous forme d’impôts.

On dit souvent que lorsque vous devez vendre une entreprise est lorsqu’un acheteur se présente, mais non nécessairement quand vous souhaitez vendre. Si l’acheteur de rêve apparaît demain avec une offre non sollicitée, seriez-vous en mesure de maximiser cette opportunité? Probablement pas, mais une planification prospective pourrait énormément vous faciliter la vie si jamais une occasion comme celle-ci se présentait à vous. Lors d’une vente, l’équipe financière est souvent celle qui subit le plus de pression, car elle doit préparer des documents et des analyses. Par conséquent, l’équipe financière est la mieux placée pour vous aider à planifier.

« Lors d’une vente, l’équipe financière est souvent celle qui subit le plus de pression, car elle doit préparer des documents et des analyses. »

Propriété, actions, options
Commençons par la base : qui est le propriétaire de l’entreprise? La structure la plus simple est lorsque les actions sont détenues par une seule personne qui prend toutes les décisions et reçoit tous les dividendes et le paiement (après taxes) issus de la vente de l’entreprise.

Si vous avez plus d’un actionnaire, disposez-vous d’une entente avec les actionnaires? Une entente contrôle la relation entre les actionnaires et, en cas d’opportunité de sortie d’entreprise, elle contrôle les décisions si une entente unanime concernant les modalités de sortie n’est pas conclue. L’entente comprend également les procédures à respecter, la méthode d’évaluation et les droits des actionnaires lors d’une sortie par l’entremise d’une vente ou du décès, ou d’une maladie grave, d’un actionnaire.

Avez-vous d’autres personnes qui s’attendent à devenir actionnaires ou qui en ont reçu la promesse? Serait-ce logique sur le plan commercial de récompenser certains membres de la direction avec des actions ou des options pour les inciter à ajouter de la valeur à l’entreprise tout en en devenant quelque peu propriétaires? Si vous désirez profiter d’une opportunité d’économiser des impôts, la mise en marché de nouvelles actions ou options peut requérir l’évaluation de l’entreprise. Il serait sage d’obtenir des conseils de professionnels avant de mettre en œuvre un plan : la base des plans d’options peut être semblable depuis un certain temps, mais les règlements détaillés changent dans la plupart des budgets.

« Cela vaudrait la peine de penser à la vente de la propriété ou à son transfert à une société de portefeuille dont vous, et/ou un membre de la famille, seriez propriétaires. »

Biens immobiliers
Les biens immobiliers sont un important point d’achoppement pour un acheteur. Présumez que les acheteurs considéreront le bien immobilier comme une responsabilité considérable qui taxera les bénéfices escomptés pour investir dans l’entreprise après l’acquisition.

Si l’entreprise détient le bien immobilier, a-t-il été évalué récemment? La valeur est-elle inscrite au bilan? Si un acheteur est intéressé par le bien immobilier, il est mieux alors d’avoir une évaluation disponible à inclure dans les comptes plutôt que de laisser flotter une incertitude après le début des négociations. Ceci étant dit, à moins que les locaux ne soient essentiels à l’entreprise et qu’ils doivent être inclus dans la vente, plusieurs acheteurs voudraient peut-être éviter une propriété. Vous devrez réfléchir à ce que vous ferez avec la propriété ou si vous la louerez à une autre entreprise par la suite.

Cela vaudrait la peine de penser à la vente de la propriété ou à son transfert à une société de portefeuille dont vous, et/ou un membre de la famille, seriez propriétaires.

Elle pourrait être utilisée par l’entreprise pour un bail commercial et générer un revenu continuel de retraite. Comme avec tout transfert de propriété, il existe des complications : principalement l’interaction de bon nombre de taxes provinciales et fédérales qui demandent de bons conseils plus tôt que tard.

Un bail peut être perçu de la même façon par l’acheteur, sans égard au propriétaire. C’est, pour eux, un engagement à long terme qui peut limiter la croissance de l’entreprise ou nuire à l’acheteur qui désire regrouper ses opérations. Manifestement, vous devez poursuivre vos activités commerciales et avez besoin d’une garantie de maintien, mais un bail de dix ans avec révisions de loyer uniquement à la hausse est-ce la bonne solution alors que vous pourriez vouloir vendre l’entreprise dans trois ans?

Régime de retraite
Lorsque les régimes de retraite à prestations déterminées étaient la norme, les régimes de pension privés étaient traités avec énormément de prudence par tous les acheteurs.

Il est peu probable que vous disposez d’un tel régime, mais si tel est le cas, le taux de capitalisation et son évaluation seront d’importantes considérations. Si le régime de retraite pouvait être perçu comme un problème, il faut trouver une solution plus tôt que tard. Il y a eu plusieurs cas où les déficits des caisses de retraite surpassaient la valeur l’entreprise, ce qui pourrait être pernicieux. Les régimes de retraite sont un incroyable incitatif pour les employés mais, pour un entrepreneur, un régime à cotisations déterminées élimine plusieurs des risques.

« Avez-vous tenu compte de ce que vous avez mis au point au fil des ans dans votre entreprise? Quels produits ou processus, ou quelles marques utilisées pourrait faire l’objet d’une protection? »

Propriété intellectuelle
Lorsque la propriété intellectuelle (« PI ») est évidente, notamment pour des inventions physiques, comme la plus imposante et meilleure trappe à souris, certaines entreprises ont des brevets enregistrés et/ou des marques de commerce pour protéger l’utilisation non autorisée de leur PI.

Avez-vous tenu compte de ce que vous avez mis au point au fil des ans dans votre entreprise? Quels produits ou processus, ou quelles marques utilisées pourrait faire l’objet d’une protection? Vaudrait-il la peine d’investir du temps et de l’argent? Les acheteurs doivent savoir que si votre entreprise s’appuie sur une PI en particulier pour continuer ses opérations, cette PI est-elle protégée?

L’entreprise sera-t-elle affaiblie par un concurrent qui pourrait copier, produire à un prix inférieur et vendre à plus grand volume?

Contrats
Avez-vous des contrats ou des modalités formels avec tous vos fournisseurs et vos clients? Si tel est le cas, les documents ont-ils été révisés en vertu de modifications législatives? Dans le cas d’une vente, savez-vous ce qui arrivera? Le nouveau propriétaire peut-il remplacer le contrat (ou sera-t-il maintenu après un changement de propriétaire)?

Il est question ici de convaincre l’acheteur que l’entreprise continuera d’obtenir les mêmes ou de meilleures conditions de vente et d’achat après l’acquisition.

Dans le même ordre d’idées, avez-vous des clients ou des fournisseurs d’importance (plus de 20 % des ventes ou des achats)? Comment réagiraient-ils à un changement de propriétaire? Une base de clients ou de fournisseurs très concentrée peut créer un risque, non seulement s’ils font faillite, mais aussi s’ils refusent de traiter avec un éventuel acquéreur pour des raisons de concurrence ou d’autres raisons plus émotives. S’il est possible de réduire le risque de concentration des clients en augmentant les ventes, cela vaut la peine de le faire et n’exige pas les conseils de professionnels.

Données
Votre entreprise fonctionne-t-elle avec un budget et des prévisions? Si tel est le cas, à quel point avez-vous réussi à atteindre vos prévisions? Si vous avez échoué, pour quelles raisons? Comment planifiez-vous toutes les ressources requises pour atteindre vos cibles? Vous pouvez aider les acheteurs à évaluer votre entreprise en examinant vos budgets et vos prévisions. Votre capacité à atteindre les résultats escomptés aidera à gagner leur confiance.

Il est aussi important de pouvoir démontrer une tendance à la hausse des bénéfices, de la rentabilité et du flux de trésorerie. Si c’est possible, il serait bien de le démontrer sur plusieurs années, car les tendances ne peuvent pas être établies du jour au lendemain. Il faut expliquer de façon franche et cohérente tout écart afin d’être crédible.

Il peut y avoir une ou deux dépenses ou un ou deux actifs qui seront probablement peu intéressants pour un acheteur. Plutôt que d’avoir des discussions embarrassantes au cours des négociations, pensez à retirer tous les éléments qui représentent un avantage douteux pour l’entreprise, comme un logement de compagnie, un parent trop payé qui ne contribue pas à l’entreprise, une gouvernante, un jardinier ou un homme à tout faire qui ne viennent jamais au bureau, mais qui travaillent à la maison de l’entrepreneur, la commandite de l’équipe locale de cyclisme, car le cyclisme serait une passion personnelle qui donne peu de retour à l’entreprise.

Des coûts comme ceux-ci indiquent que la séparation des dépenses personnelles et des dépenses commerciales est ténue. L’acheteur pourrait penser qu’il y en a d’autres et que l’administrateur fiscal pourrait être intéressé plus tard lorsque l’entreprise sera sous la responsabilité de l’acquéreur.

Il s’agit aussi d’une décision judicieuse sur le plan financier. L’entreprise devrait être vendue pour un multiple des bénéfices, mais si ces bénéfices sont amoindris par des coûts externes, la réduction du prix de vente pourrait être plusieurs fois le bénéfice tiré de quelques dépenses personnelles.

Diligence raisonnable

L’acheteur potentiel passe par un processus dénommé la diligence raisonnable. L’acheteur est habituellement accompagné d’un bon nombre d’analystes, de comptables et d’avocats, parfois d’un conseiller spécialiste du secteur.

Il s’agit généralement d’une vérification très approfondie de tous les secteurs de l’entreprise. La vérification demande du temps et est stressante, car tout survient alors que vos activités commerciales se poursuivent encore. Il est primordial de procéder à une préparation exploratoire, cela réduira la charge de travail, donnera confiance à l’acheteur, réduira les frais professionnels, et les tentatives pour faire réduire le prix offert seront moins probables.

L’acheteur doit savoir si ce qu’on lui a montré est soutenu par des faits. Ils recherchent toute omission dissimulée et vérifient si les espoirs et les attentes de bénéfices futurs sont réalistes. Bien que la diligence raisonnable s’apparente à une vérification, elle est bien plus complète et onéreuse.

La salle d’informations est le point de départ de la diligence raisonnable. C’est un endroit où est colligé tout ce qui est pertinent au passé, au présent et à l’avenir de l’exploitation de l’entreprise. Les données couvriront habituellement au moins :

Selon la nature de l’entreprise, il peut y avoir d’autres éléments.

Pour terminer, ne sous-estimez pas la pression qui repose sur vous et votre équipe de direction, ni les ressources nécessaires, principalement financières.

Il faut une compréhension approfondie de l’entreprise pour décider ce qui doit ou non être conservé dans une salle d’informations sécurisée et énormément de temps passé à numériser des documents ou à copier des dossiers pour mettre une telle salle en place. La préparation d’un dépôt d’archives au fil des ans pour tous ces documents (en copies numériques, car la salle d’informations deviendra en fin de compte une salle virtuelle en ligne) devrait être part intégrante d’un processus de planification de sortie.

La constitution d’une salle d’informations déterminera quels documents n’existent pas et quelles copies manquent à l’appel, en plus d’être une préparation à un processus de diligence raisonnable. Cet exercice met aussi en évidence les secteurs qui ont besoin d’attention, peut- être qu’un bail doit être revu ou un droit de PI, enregistré.

En tant que tel, le processus de vente peut gêner le personnel, et toute activité hors du commun peut préoccuper et faire courir des rumeurs. Une colligation discrète de données deviendra une pratique acceptée alors qu’un brouhaha d’activités pour rechercher de la documentation manquante déconcentrera principalement la main-d’œuvre du bureau.

Pour terminer, ne sous-estimez pas la pression qui repose sur vous et votre équipe de direction, ni les ressources nécessaires, principalement financières. Quiconque a déjà passé par ce processus pourra vous dire qu’il n’aurait jamais pensé que cela serait si onéreux.

Mettre l’accent sur le processus de vente représente un vrai danger, vous pourriez laisser de côté l’exploitation de l’entreprise. Il serait peut-être préférable de faire appel à un professionnel pour gérer le projet de transaction à l’interne afin de réduire les répercussions sur l’équipe de direction.

Ce ne sont pas toutes les offres commerciales qui se concrétisent. Le pire scénario pour une équipe distraite est de voir l’entreprise s’effondrer, puis de devoir résister au contrecoup émotionnel de l’échec d’une vente, principalement après s’être ajusté à un changement éventuel de propriétaire et de gestion.

« Une sortie réussie peut être très gratifiante; la planification est primordiale pour maximiser ce résultat. »

Ne manquez pas la seconde partie de cet article, qui mettra en lumière le rôle qu’un CFO à temps partiel peut jouer dès aujourd’hui dans votre préparation de sortie, disponible très bientôt!

The CFO Centre mettra à votre disposition un CFO très expérimenté ayant déjà travaillé pour de grosses entreprises, et ce, pour une fraction du coût associé à l’embauche d’un CFO à temps plein. Autrement dit, vous aurez :

• l’un des meilleurs CFO au Canada qui travaillera avec vous à temps partiel;
• une équipe de soutien locale composée des CFO les plus compétents;
• une équipe nationale et internationale de collaborateurs composée de CFO de premier plan prêts à partager leurs pratiques exemplaires (la puissance de centaines de CFO); et
• un accès à nos réseaux national et international de clients et de partenaires.

Avec tout ce soutien et cette expérience à votre portée, vous obtiendrez de meilleurs résultats plus rapidement. Lors de prises de décision, vous serez plus confiant et mieux informé.

Après tout, vous aurez accès au soutien et au conseil de spécialistes chaque fois que vous en aurez besoin.

Entre autres, votre CFO à temps partiel évaluera l’état du flux de trésorerie de l’entreprise et prendra les mesures suivantes :

Déterminer toutes les menaces immédiates visant l’entreprise
Un CFO à temps partiel examinera tous les éléments qui pourraient mettre en péril la situation financière de l’entreprise si aucune mesure n’est immédiatement prise.  Ces facteurs peuvent être le versement des salaires, le paiement des impôts ou le paiement à terme de biens essentiels, etc.

Contrer les menaces imminentes
Votre CFO trouvera des façons de satisfaire à vos besoins financiers les plus urgents et réussira à faire prolonger les délais. Parmi les options :

• Recouvrir les sommes dues auprès de clients en retard.
• Invitez ces clients à payer en offrant éventuellement un rabais pour paiement immédiat ou demandez un paiement immédiat par carte de crédit.
• Recourir à une entreprise de financement des factures (escompte de factures ou affacturage) pour une rentrée immédiate d’argent. Ces entreprises offrent de vous financer en contrepartie de factures impayées pour une somme. Avec l’escompte de factures et l’affacturage, vous recevrez jusqu’à 85 % de la valeur de la facture en souffrance, parfois en 24 heures. Vous recevrez l’autre 15 %, moins les charges, au moment du paiement de la facture impayée par le client. Un service d’escompte de factures peut être confidentiel, de sorte que votre client ne connaîtra jamais l’intervention d’un agent financier. Toutefois, les entreprises d’affacturage offrent un service complet de recouvrement (y compris l’envoi de relevés, des appels téléphoniques et la perception des paiements). Vos clients sauront que vous utilisez des services d’affacturage.
• Prévoir des prêts à court terme ou une ligne de crédit d’exploitation avec la banque.
• Examiner d’autres sources de financement (autres que les banques et les établissements de prêts) comme l’autofinancement ou les prêts auprès de la famille et des amis, de partenaires et d’investisseurs, et d’autres méthodes de financement comme le prêt entre pairs.
• Demander de meilleures conditions auprès des créanciers. Vous pourriez découvrir qu’ils sont prêts à prolonger votre échéancier de remboursement.
• Déterminer le problème sous-jacent et le résoudre. Le CFO évalue la situation de l’entreprise pour déterminer la cause des problèmes de flux de trésorerie et résoudre ces derniers pour éviter l’occurrence d’une situation semblable.

Prévenir la persistance des problèmes de flux de trésorerie
En plus de déterminer les menaces imminentes envers l’entreprise et de les contrer, le CFO analysera toutes les rentrées et les sorties de fonds pour déterminer quelles étapes sont passibles d’amélioration et à quel moment il est possible d’économiser. Ces mesures incluent probablement :

• Travailler avec le seuil de rentabilité des ventes (ventes nécessaires pour couvrir toutes les dépenses sans marge bénéficiaire nette).
• Revoir les chiffres de vente des six derniers mois pour vérifier si vous avez dépassé ce seuil de rentabilité. Il est alors possible de calculer le total éventuel de vos ventes pour les deux prochains mois. S’il est peu probable d’atteindre ce seuil de rentabilité, vous devrez prévoir une augmentation des ventes et une réduction des coûts.
• Réduire votre salaire ou vos retraits personnels de l’entreprise jusqu’à l’amélioration de vos revenus.
• Analyser des méthodes pour augmenter vos marges bénéficiaires comme une augmentation des prix. Vous pouvez le faire sans perdre de clients inestimables en leur offrant des biens ou des services regroupés.
• Réduire les coûts. Ce qu’il y a de bien dans la réduction des coûts, c’est qu’il est possible de mettre en œuvre des mesures en une question d’heures ou de jours, à l’opposé des mesures de stimulation des revenus qui prennent davantage de temps à mettre en place et à donner des résultats. Les mesures de réduction des coûts peuvent inclure n’importe laquelle des mesures ci-dessous :
  • Interrompre tout projet d’immobilisation non essentiel.
  • Examiner l’inventaire et vendre les produits obsolètes, endommagés ou abandonnés.
  • Éliminer les produits à faible rotation ou les services les moins demandés de vos offres puisque la vente de biens ou de services non rentables peut éventuellement vous amener à la faillite plus rapidement.
  • Négocier auprès des fournisseurs des réductions de prix pour des achats volumineux.
  • Penser à la rationalisation. Être une entreprise importante ne veut pas dire être une meilleure entreprise si vous arrivez à peine à survivre. Si  vos marges bénéficiaires sont toujours ténues, réévaluez vos objectifs commerciaux. Plutôt que de songer à une expansion, mettez l’accent sur la marge bénéficiaire.
  • Abandonner les produits ou les services présentant la plus faible marge bénéficiaire. Ce changement d’orientation pourrait aussi entraîner la réduction de vos emprunts, de votre personnel, de vos campagnes de publicité et de commercialisation, de vos locaux, etc.
  • Réduire les coûts de main-d’œuvre (sans déclencher une chute de productivité). Toute mesure de réduction des coûts entraînant une chute du moral de votre personnel aura des répercussions négatives sur la productivité. Votre CFO peut vous conseiller de retarder les augmentations salariales et la remise de primes  ou de réduire les salaires en partant du haut de la pyramide hiérarchique. Vous pourriez aussi envisager un gel temporaire des heures supplémentaires. Une réduction du nombre d’employés par attrition ou licenciement serait parmi d’autres mesures à prendre.
  • Accélérer le processus de vente. Votre CFO pourrait vous inviter à accélérer le processus entre les commandes d’achat de vos clients et la conversion de ces achats en liquidités. Plus précisément, il vous demandera de réfléchir à quelles étapes du processus de ventes peuvent être regroupées ou éliminées. Par exemple, demander un paiement au moment de la commande, accepter les paiements par carte de crédit ou offrir le prélèvement automatique à partir du compte bancaire du client.
  • Réduire les dépenses diverses. On vous invitera à trouver des façons de faire des petites économies sur des éléments comme les polices d’assurance, la location de bureaux, les frais bancaires, les services publics, etc. Plusieurs petites économies dans l’ensemble de l’entreprise peuvent avoir des résultats considérables.
  • Renégocier vos créances. Votre CFO pourrait vous suggérer de parler à vos bailleurs de fonds pour voir si vous pouvez abaisser vos versements mensuels sur les créances à terme en calculant le montant du principal qui reste à payer et en le répartissant sur une période plus longue.
  • Envisager l’impartition de travail ou de services. On vous demandera d’examiner vos opérations pour déterminer s’il est possible d’obtenir certaines activités ou fonctions, ou certains services à un coût moindre s’ils sont effectués par une entreprise ou un entrepreneur externe.
  • Vendre l’excédent d’inventaire ou les produits à faible rotation.
  • Parler aux fournisseurs pour négocier de meilleures ententes.
  • Demander aux fournisseurs de reprendre l’inventaire excédentaire.
• Vendre vos actifs sous-utilisés et louer de l’équipement en contrepartie. ⁶

Améliorer le contrôle du crédit.
Votre CFO vous aidera à resserrer les mesures de contrôle sur votre crédit. Autrement dit :

• Obtenir un consentement par écrit de vos modalités de crédit avant d’accepter de nouveaux clients.
• Les modalités de crédit de plusieurs entreprises ne sont pas bien définies auprès des clients et sont souvent indiquées au recto des factures. Les clients prennent alors connaissance de ces modalités trop tard dans le processus. Plutôt, assurez-vous toujours qu’un représentant autorisé de votre client ait accepté les modalités de crédit par écrit avant de convenir de fournir des produits ou des services.
• Procéder à une évaluation de crédit pour tous les nouveaux clients, peu importe leur taille ou leur influence apparentes.
• Générer une facture au moment de la vente ou près du moment de celle-ci. N’attendez pas la fin du mois pour émettre des factures; faites-le tous les jours ou toutes les semaines.
• S’assurer de l’exactitude des factures de vente. Malheureusement, certains clients trouveront toutes sortes d’excuses pour ne pas payer les factures à temps, et toute erreur (notamment adresse ou date erronée ou numéro de bon de commande manquant) peut être suffisante pour justifier un délai de paiement.
• Donner à la perception des sommes dues une priorité élevée. Si vous ne l’avez pas déjà établi, configurez un système informatique qui envoie des avis de paiements en souffrance.
• Instaurer un processus de résolution de litiges de facturation. Il est important pour votre entreprise de documenter tout litige relatif à la facturation. Vous devriez aussi tenir un registre des clients qui remettent en question les factures ou soulèvent des questions pour voir s’il s’agit d’une tendance pour éviter de régler leurs comptes ⁷.

Avec tout ce soutien et cette expérience à votre portée, vous obtiendrez de meilleurs résultats plus rapidement. Lors de prises de décision, vous serez plus confiant et mieux informé.

Susciter l’utilisation de prévisions de flux de trésorerie régulières

Votre CFO vous invitera à utiliser des prévisions de flux de trésorerie régulières pour connaître les sommes d’argent nécessaires pour les prochains mois. Ainsi, vous saurez à l’avance si vous ferez face à une insuffisance de liquidités et pourrez prendre des dispositions pour un emprunt supplémentaire ou d’autres mesures adéquates.

Vous et votre équipe de direction pourrez prendre plus facilement des décisions, à savoir si vous devez ou non :

• embaucher plus de personnel;  
• modifier vos prix;
• changer de locaux;
• participer à un appel d’offres pour un gros contrat; ou
• trouver de nouveaux fournisseurs.

Vous serez en mesure de cerner les répercussions de ces décisions sur votre flux de trésorerie.

Les prévisions de flux de trésorerie peuvent aussi mettre en évidence des problèmes potentiels, ce qui nous donnera le temps d’adopter des mesures pour les éviter.

Conclusion

Le flux de trésorerie est la source vitale de votre entreprise. Avoir le contrôle sur le flux de trésorerie de votre entreprise qui vous permet de fonctionner selon vos moyens, et de tourner le dos à une situation caractérisée par une alternance entre périodes d’abondance et périodes de famine, constitue généralement un soulagement énorme pour tous les membres de l’entreprise.

Cela signifie qu’il est possible de prendre des décisions et de les comparer aux prévisions en matière de flux de trésorerie pour déterminer si elles sont viables.  Il est possible d’instaurer rapidement cette visibilité accrue, laquelle peut avoir un impact positif énorme sur l’entreprise dans son ensemble.

Cela signifie également qu’il est possible d’accumuler des réserves graduellement afin de donner à l’entreprise un coussin de sécurité et ainsi d’atténuer le stress de ne pas savoir ce qui attend l’entreprise.

Le fait d’avoir mis en place les processus appropriés de gestion des flux de trésorerie et d’être en mesure de repérer les pics et les creux d’activité pour améliorer le flux de trésorerie constitue l’un des aspects les plus fondamentaux de n’importe quel service financier.

Mettez fin maintenant aux problèmes de flux de trésorerie en appelant le Centre CFO aujourd’hui. Pour planifier votre appel individuel gratuit avec un de nos CFO à temps partiel, voici nos coordonnées :

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www.lecentrecfo.ca

6 « How to manage a cash crisis ». NAB (National Australia Bank) Ltd. 2011.

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