De jaren terugdraaien

De Engelse komiek Barry Cryer vertelt het verhaal van een financieel directeur die op straat liep. De FD wordt benaderd door een dakloze man. ‘Neem me niet kwalijk’ zegt de man ‘heeft u misschien een paar euro voor mij, ik heb in twee weken niet gegeten’? ‘Zo’, zegt de FD, ‘en hoe was dat in vergelijking met dezelfde periode vorig jaar’?

Natuurlijk, geen enkele FD zou zo harteloos zijn, maar er zit wel een diepere waarheid in het verhaal  – de meesten van ons denken in vaste tijdsperiodes, hoofdzakelijk jaren en maanden. Daarmee zitten we in de situatie dat we financiële prestaties meten met behulp van de overduidelijk niet-financiële meetlat van de tijd die de aarde nodig heeft om om de zon te draaien. Dit is begrijpelijk aangezien we ons leven op dezelfde wijze meten – maar is het de beste manier om een bedrijf te plannen?

Er is een beweging gaande die afstand neemt van de jaarlijkse budgetterings- en planningcyclus; ik werk bijvoorbeeld met verschillende bedrijven die gebruik maken van rolling forecasts. Volgens het CIMA (Chartered Institute of Management Accountants) gebruikt 20% van de bedrijven deze – maar wat doet de andere 80%? Waarschijnlijk vaste jaarlijkse prognoses.

Het idee van een vaste jaarlijkse prognose houdt de volgende aannames in:

• De ideale planningsperiode is een jaar;
• We kunnen een goed overzicht krijgen van inkomsten, kosten en winsten gedurende die periode;
• We kunnen redelijk goede voorspellingen doen ten aanzien van externe economische, politieke en sociale factoren.

Laten we hier nog verder over nadenken. Waarom is een jaar een ideale planningsperiode? Wat gebeurt er als wij in plaats daarvan een planningsperiode van de komende 5 kwartalen nemen? In de eerste plaats zijn we daarmee af van wat ik de ‘januari factor’ noem. Hiermee bedoel ik dat er een prognose wordt gemaakt en januari (of Q1) laat een duidelijk verschil zien met het einde van het vorige jaar. De inkomsten schieten omhoog; de kosten zijn op een magische wijze onder controle.

In werkelijkheid verandert er bij de meeste  bedrijven minder tussen december en januari dan in welke andere periode van het jaar ook; het personeel, de klanten en leveranciers hebben allemaal vrij met de Kerst!

Toch gebeurt het. Misschien maken bedrijven net als mensen goede voornemens – en misschien breken ze ze ook. Feit is dat een bedrijf een voortdurend proces doormaakt; het laatste kwartaal van het ene jaar vloeit over in het eerste kwartaal van het volgende. Bedrijven stoppen en starten niet plotseling en, tenzij we veranderingen doorvoeren, blijven op dezelfde manier doorgaan. Toch suggereert het planning proces iets heel anders.

Als we een andere planningsperiode kiezen gaan we automatisch op een hele andere wijze naar het bedrijf kijken. De gekozen prognoseperiode hoeft niet langer dan een jaar te zijn – misschien geven we de voorkeur aan een periode van zes of negen maanden als we denken dat dit het karakter van het bedrijf beter weerspiegelt. Een restaurant heeft mogelijk een hele andere planningscyclus dan de fabrikant van olieplatformen. Maar de keuze van de juiste planningsperiode vormt de sleutel.

Dit brengt ons naar het volgende onderdeel van de verandering in het planningsproces: Als we afstand nemen van het idee van de jaarlijkse planning cyclus kunnen we ook overgaan tot de volgende fase, de rolling forecasts.

Bedrijven besteden tijd en geld om de jaarlijkse prognoses te maken voor de periode januari tot en met december. Dit betekent dat ze aan het begin van het jaar vooruitkijken naar de volgende twaalf maanden; naarmate het jaar vordert wordt de horizon kleiner. Rolling forecasts stellen een bedrijf in staat vooruit te kijken en na te denken over de toekomst in plaats van te focussen op aannames, die al gauw uit de tijd zijn.

Wat dit idee onderbouwt is dat in onzekere tijden (en ik beweer dat bedrijven altijd met onzekere tijden worden geconfronteerd) het prognose- en planningsproces flexibel genoeg moet zijn om zowel veranderingen in de bedrijfsomgeving te voorspellen als hoe erop te reageren. A ‘rolling’ en dus niet jaarlijkse prognoseprocedure stelt ons hiertoe precies in staat. Het feit dat het niet jaarlijks wordt gedaan bevestigt dat een bedrijf een voortdurend proces doormaakt en het ‘rolling’ ervan zijn maakt dat er wordt gefocust op verandering en ontwikkeling.

Dit betekent niet dat een bedrijf uitsluitend reactief zou moeten zijn of niet in staat om lange termijn doelstellingen vast te stellen, maar wel dat een dergelijk mechanisme de beste manier is om deze doelstellingen te halen.