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主动辞职的财务官

主动辞职的财务官

我的团队由10位来自英格兰北部的自身财务官组成。

他们每位都获得英国重要特许学会认证,曾在业绩出色的公司担任“传统”意义上的财务官。

所谓“传统”,是指他们曾在企业中担任唯一的财务官职务,上班时间是周一至周五(周末也要加班),每天大概由上午8点工作至下午6点。

这就是我所谓的“A计划”。

然而,我还有“B计划”。

“B计划”是我主动选择的,我决定选择一种截然不同的生活方式.

依旧担任财务官,但同时为多家企业工作。通常同时为4至5名客户工作.

每月为每位客户服务的时间为2-4天。

我选择了一种新的生活方式,收入并没有减少。

换言之,我能享受更多自由、更有弹性的工作规划和时间,并有可能赚取更多薪酬。

由10位来自英格兰北部的高素质财务官组成的团队是CFO Centre的有机组成部分,我们是为中小企业提供分时财务官服务的供应商,在这行业首屈一指。我的职务是地区总监,协助我的团队争取新客户,专门为没有聘用全职财务官的硬性规定、或不希望支付10万英镑的高额薪资的企业服务!

分时财务官模式近年来非常风行,许多企业正在摒弃传统模式。
如果您希望拥有更多时间、更丰富的工作内容、更具弹性的工作时间和更多自由,并渴望从工作中找到更多乐趣的同时保持自己作为财务官的优秀业绩记录,欢迎您与我交流沟通。

您也想炒老板的鱿鱼,迎接振奋人心的全新挑战?

Andy Collier
地区总监
英格兰北部
The CFO Centre
07944 662986
www.thefdcentre.co.uk

与时俱进

与时俱进

喜剧演员Barry Cryer讲述了一个财务官走在街上时发生的故事。一个流浪汉走近这位财务官,说道:“不好意思,兄弟,你能给我点吃的吗?我已经两个星期没吃饭了。” 财务官说:“我明白了,你现在的情况与去年同期相比如何?”

当然,没有财务官会如此冷酷无情,但这个故事蕴藏着一个不易觉察的真相:大多数人都以固定时限(主要是以年和月为单位)来思考问题,以致我们以地球围绕太阳公转一圈所需的时间来衡量财政状况。同样,我们会以相同的时间跨度来评价人生的得失,但这样的思考方式是否是适合企业的规划经营?

企业运行过程中,总会发生一些出乎年度预测和规划周期的事件;我就曾为许多使用滚动式预测的企业工作。根据CIMA的一项研究表明,只有约20%的企业使用这种预测方式,那么余下的80%又如何呢?大概是使用固定式年度预测。

固定式年度预测理念包括以下假设:

  • 年是理想的规划期限;
  • 我们可以很好地在这一期限内拥有固定的收入、开支和盈利;
  •  我们能够合理地预测外部经济、政治和社会因素的动向。

让我们在仔细地想想。为何一年是理想的规划期限?如果我们考虑运用五个季度远的期规划会如何?首先,这让我们得以远离我所谓的“一月因素”。我的意思是,预测已准备就绪,而一月(或第一季度)与上一年年末相比出现了明显变化。收入迅猛增长;成本神奇地得到了控制。

事实上,对于大多数企业而言,上一年12月份与次年1月之间的变化并不明显;员工、主管、顾客和供应商全都放假,去欢度圣诞了!

然而,这种情况确实会发生。也许企业像人一样,会制定新年目标,也许也会像人一样,无法将其付诸实现。实际上,经营是一个连续过程;一年的最后一个季度与下一年的第一季度衔接。业务不会猝然停止又突然再次启动,除非我们作出改变,否则业务将保持原状,然而,规划流程通常会令其发生改变。

如果我们选择截然不同的规划期限,我们就能以全新的方式看待业务。选定的预测期限不一定要超过一年,我们也许希望以六个月或九个月为限,只要足够反映企业的性质便可。例如,一家餐馆与石油钻塔制造商的规划周期可截然不同,选择适宜的规划期限才是关键。

改变规划流程后,下一步怎么走?打破了年度规划周期的理念后,我们就能进入下一步:滚动式预测。

许多企业耗费大量时间和资源用于筹备从1月至12月的年度预测。这意味着在一年之初,他们对未来12个月的活动进行预测,然而,随着时间推移,一切发生了翻天覆地的变化。滚动式预测能够令企业不断关注和思考未来,而不是专注于一套很快就不合形势发展的假设。

这个理念强调的是,在不确定的时间段里(我深信企业需一直面对不确定的时间段)预测和规划流程需要随机应变,以便两者能够在经营环境中预测并对变化作出反应。滚动式,而非年度预测流程能够让我们与时俱进。由于业务的规划不是以年为单位,我们会发现经营是一个连续过程,通过滚动式规划,可以专注于变化和发展。

当然,这并不意味着企业应该完全放弃或无法制定长期战略性目标,而是说,改变规划机制能我们能够事半功倍,更有效率地达到目标。

为何杰出企业家最重要的品质是“自律”而非“创新”…

为何杰出企业家最重要的品质是“自律”而非“创新”…

您也许知道如何让企业蓬勃发展(例如,做更多对您而言可行的事情,并做得更好),但作为一个经验丰富的企业家,您会本能地有所保留…
为什么?

这是企业家的偏执…

企业家不轻易表露自己的偏执。他们不喜欢被人视为偏执狂,所以通常极力掩饰。

成功何来?是幸运还是才能?是天赋还是努力?是创意还是勤奋?

资深作家——《Good to Great》一书作者詹姆·柯林斯(Jim Collins)与莫滕·汉森(Morten Hansen)认为,面对不可避免的改变时所表现出的自控与自律是成功的关键。运气并不可靠,好运厄运通通都会降临我们身上,形势就如天气般变化无常。相反,只要我们埋头苦干,就能兴旺发达

书的开篇对作者笔下的“10倍”公司做出了定义,“10倍”公司所指的是那些超出行业平均水平至少10倍的公司。这些公司体现出三种基本却独树一帜的行为:“狂热的自律”(fanatic discipline)和“极度投入地”(monomaniacal)实现目标、“依靠经验的创造力”,——注重客观事实而非主观意见,以事实为依据,忽视陈规、“富有成效的偏执”(productive paranoia)——经常处于焦虑状态,因而未雨绸缪、时刻保持警惕,就算恶性事件发生的机率极微,也会做足准备。

他们引用多个个人及企业的例子展现“10倍”公司的经营情况,比如阿蒙森(Amundsen)与斯科特(Scott)前往南极的比赛。当斯科特以较为放松,以类似骑士般的方式进行探险时,阿蒙森则为每一件有可能发生的事情作好准备,甚至为后备计划准备了后备计划。他是一个疯狂的“测试者”——曾经生吃海豚肉,以便了解海豚肉是否能够提供充足的能量。与斯科特相比,他的探险队规模更小,所携带的补给却更多。柯林斯和Hansen特别注意到:斯科特只携带了一支温度计,结果不幸破损,带来灾难性的后果;阿蒙森则携带了四支。

阿蒙森比斯科特提前一个月抵达南极,并活着返回。“阿蒙森与斯科特获得了截然不同的结果”,柯林斯和汉森写道,“因为他们的行为截然不同。”

同样的原理也适用于公司,比如为何美国西南航空能够打败发起价格战的竞争对手,以及微软为何能够在1980年中期至1990年代战胜苹果公司。比尔·盖茨曾经在他的办公室中摆放了一张亨利·福特的照片来提醒自己,福特是如何在汽车制造业发展早期被通用汽车公司迎头赶上。盖茨希望能够不断提醒自己,无论微软做得多好,肯定也几乎一定会有像他这样的年轻一代正在默默无闻地努力着,等待着有朝一日能够取代他,占据领先地位。

凭借这样的行为,“10倍”公司开始了柯林斯和汉森所谓的“20英里行军”(20 mile march),这是一个持续增长的漫长时期,主要特征是实现精心策划的绩效目标及体现决心和自控。企业长时间自律地保持行为一致,并沉着应对千变万化的市场,最终发现了自控的重要性。与创新或创意等更为含糊不清的理念相比,自控才是令“10倍”公司大获成功的关键。

他们比较了成功创新的流程,以便瞄准目标,随后一举命中,出色地完成工作。若炮弹未能击中目标,接连爆炸,就会酿成大祸。每一次鲁莽的豪赌都会令企业元气大伤,甚至无法复原。

书中最为重要的教训就是:创新并非一直是通往成功的康庄大道。在他们比较同一行业的企业时,尤其是比较生物科技公司安进和基因泰克时,柯林斯和汉森发现,创新较少的安进在20年时间里为投资者带来了更好的回报。有时候,创新对于企业而言不过是“一时的狂热”。

与这理念一致的是,作者认为,“10倍”公司并非鲁莽的冒险家,而是为无法预测的事谨慎作好准备的公司,这与许多华尔街银行在金融风暴前的行为形成鲜明对比。这些公司把资金分配在业务的各个领域,规避风险,以防万一。它们是不折不扣的现实主义者,依据柯林斯和汉森提出的“SMaC”方式作出反应,即“具体、系统并一致”(Specific, Methodical and Consistent)。

“运气并非策略”——两位作者以此作结。他们认为,一个组织如何为好运和厄运作好准备,是决定它成功与否的重要因素,并称这种成功为从运气获得“积极回报”。如果《Good to Great》对社会的影响与其逾400万册的销售量成正比,这个理念很快就会成为常见的公司用语。

The CFO Centre将一个财务部门分为12个区域(我们称之为“十二宫格”)。其中一格是“风险管理”。阿蒙森之所以成功抵达南极,主要因为他妥善管理自己的缺点/风险,因而助他迈向成功。

如果您相信我们是您坚实的后盾,希望与所在国的一位顶级财务官预约30分钟的电话咨询,探讨与“风险”相关的事宜,并讨论如何为所属公司制定强大的风险管理策略,以发展得更快及作出更为大胆的决定,请点击以下链接:

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